tag:blogger.com,1999:blog-59267190144167567192024-03-14T01:51:43.244-07:00Gestión de PersonalBlog institucional con propósito educativo dirigido a los estudiantes de la Escuela de Ciencias Contables y Financieras de la Universidad Alas Peruanas.Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.comBlogger25125tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-160006720984626502010-09-06T15:54:00.000-07:002010-09-06T15:54:35.943-07:00Centro de Servicios para la Capacitación Laboral y el Desarrollo - CAPLAB<object style="BACKGROUND-IMAGE: url(http://i4.ytimg.com/vi/KexZD5WwrGk/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/KexZD5WwrGk?fs=1&hl=en_US"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/KexZD5WwrGk?fs=1&hl=en_US" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-77932841467034990302010-09-06T12:49:00.000-07:002010-09-06T12:49:36.714-07:00Como realizar un proyecto de Capacitacion<object style="BACKGROUND-IMAGE: url(http://i2.ytimg.com/vi/mAyObyBETJ8/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/mAyObyBETJ8?fs=1&hl=es_ES"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/mAyObyBETJ8?fs=1&hl=es_ES" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-84916132822638900212010-09-06T12:42:00.000-07:002010-09-06T12:42:00.639-07:00Capacitacion Empresarial<object style="BACKGROUND-IMAGE: url(http://i2.ytimg.com/vi/QzDlr3W9ne8/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/QzDlr3W9ne8?fs=1&hl=es_ES"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/QzDlr3W9ne8?fs=1&hl=es_ES" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-21690598060590219192010-08-30T18:53:00.000-07:002010-08-30T18:53:17.827-07:00Administración Moderna de Sueldos y Salarios<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3CYECzLwg9KvjVe9hcshqH7bZwQbzCO21qN9hekdihSd5kT5yVBNWFvPTc3Cji4J13yD_iSjGia-2RhFV8DWN63Q54qan_974Y-LJLd-TOKmFoYV7BfPClvjq3TCabujBhZNgvv85wG5F/s1600/sueldo+y+salario.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; cssfloat: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="214" ox="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3CYECzLwg9KvjVe9hcshqH7bZwQbzCO21qN9hekdihSd5kT5yVBNWFvPTc3Cji4J13yD_iSjGia-2RhFV8DWN63Q54qan_974Y-LJLd-TOKmFoYV7BfPClvjq3TCabujBhZNgvv85wG5F/s320/sueldo+y+salario.jpg" width="320" /></a></div><br />
<br />
<br />
<br />
La finalidad específica de este material es hacer menos complejo el cálculo y la determinación de los salarios en las empresas a través de una fácil metodología pero completa. El contenido esta diseñado para que en secuencia lógica, el encargado o encargados de la determinación de los salarios de la empresa logre determinar un salario justo de acuerdo a sus funciones correspondientes. <br />
<br />
Conceptos básicos<br />
<br />
Antes de iniciar cualquier proceso de evaluación de cargos o estructura de salarios, es necesario conceptuar el material base para lograr el objetivo total. Por eso, como punto de partida, se diferenciaran los que a nuestro juicio son indispensables para lograr una adecuada evaluación de cargos o de estructura de salarios.<br />
<br />
Salario<br />
<br />
Salario es aquella paga que se hace en periodos más o menos cortos.<br />
<br />
Sueldo<br />
<br />
En la paga que se hace en periodos mas o menos largos (quincenal, mensual). Regularmente este término se utiliza para referirse a los salarios de los empleados.<br />
<br />
Compensación Total<br />
<br />
Es todo lo que recibe un empleado como retribución al servicio prestado, y puede ser en dinero (salarios) y en beneficios.<br />
<br />
Parámetros para fijar salarios<br />
<br />
Los salarios deben fijarse de acuerdo al cargo, la persona que desempeña el cargo, a la empresa y en cuanto a los factores externos de la empresa.<br />
<br />
a. Cargo: Debe saberse que se hace en el cargo, como se hace, cuando se hace, porque se hace, para que se hace y donde se hace. <br />
<br />
b. La persona: Se considera el desempeño y el tiempo que ha laborado en el cargo. <br />
<br />
c. A la Empresa: Debe tenerse en cuenta la capacidad económica de la empresa. No es correcto pagar más de lo que la organización pueda. De igual manera, al considerar el salario es forzoso tener en cuenta el nivel tecnológico, según se requiera mano de obra altamente calificada, semicalificada o no calificada. <br />
<br />
Factores externos: Deberá estudiarse el mercado de la mano de obra que se pague aproximadamente lo mismo que paga el promedio de las empresas de la competencia. <br />
<br />
Empresa<br />
<br />
v<br />
<br />
.......... ...Persona >>>>>>> Salario Justo <<<<<<< Factores Externos<br />
<br />
^<br />
<br />
Cargo<br />
<br />
Clases de Salarios<br />
<br />
Salario Nominal: Es aquel que se pacta con el trabajador mediante el proceso contractual.<br />
<br />
Salario Real: Es lo que el trabajador esta recibiendo realmente, en función al costo de vida. Una cosa es el salario que se pacta, el nominal, y otra bien distinta es la capacidad de compra que dicho salario puede proporcionar al trabajador.<br />
<br />
Salario a destajo: Es aquel que se paga por las unidades producidas.<br />
<br />
Salario básico: De acuerdo a su valor relativo dentro de la organización.<br />
<br />
Salario en dinero: Es aquel que se paga en unidades monetarias del medio donde se trabaje.<br />
<br />
Salario en especie: Es aquel que se paga con productos o servicios de la empresa o con servicios que la empresa pueda prestar.<br />
<br />
Salario Mixto: Es aquel en que una parte se paga en dinero y otra en especie.<br />
<br />
Salario por tiempo: Es el asignado al trabajador para un límite de tiempo determinado.<br />
<br />
<br />
<br />
Salario por obra: Es aquel que se asigna por el trabajo mismo (obra), de acuerdo con las condiciones determinadas.<br />
<br />
Salario mínimo legal: Es aquel que el gobierno fija por decreto, por lo regular cada año. Con ese monto determinado el gobierno estima que una persona garantiza normalmente su subsistencia en el medio.<br />
<br />
<br />
<br />
Administración de Salarios<br />
<br />
El conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. <br />
<br />
Objetivos de la Administración de Salarios:<br />
<br />
• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. <br />
<br />
• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación. <br />
<br />
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. <br />
<br />
• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal y racionalización las posibilidades de desarrollo y de carrera. <br />
<br />
• Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa. <br />
<br />
• Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados. <br />
<br />
<br />
<br />
Evaluación de Cargos<br />
<br />
Es el proceso por medio del cual se estima el valor relativo de cada cargo. <br />
<br />
Objetivos: Determinar la importancia del cargo, diseñar la estructura de salarios y, naturalmente, desarrollar los parámetros que conduzcan a hacerlo bien (administración salarial) <br />
<br />
Pasos previos a cualquier Evaluación de Cargos:<br />
<br />
• Nombramiento y capacitación del comité de evaluación de cargos y estructura de salarios <br />
<br />
• Entrevistas <br />
<br />
• Revisión y Análisis de documentos <br />
<br />
• Identificación de Problemas <br />
<br />
• Trabajos por evaluar <br />
<br />
• Promoción del Programa <br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Análisis de Cargos:<br />
<br />
Este formulario es el instrumento de análisis y consta de una serie de recomendaciones que se hacen para conocer el cargo.<br />
<br />
1. Partes generales de un formulario <br />
<br />
a. Identificación del Puesto <br />
<br />
b. Descripción de funciones <br />
<br />
c. Especificación del puesto <br />
<br />
d. Condiciones de trabajo <br />
<br />
2. Validación del formulario <br />
<br />
3. Prueba del formulario <br />
<br />
Aplicación del formulario de análisis de puestos<br />
<br />
• Sistemas de aplicación <br />
<br />
o Interno: Analistas que pertenecen a la organización. <br />
<br />
o Externo: Contratación de analistas externos <br />
<br />
o Mixto: Mezcla de analistas internos y externos <br />
<br />
• Métodos de Aplicación <br />
<br />
o Cuestionario <br />
<br />
o Entrevista <br />
<br />
o Observación Directa <br />
<br />
o Mixto <br />
<br />
o Informes sucesivos <br />
<br />
Ningún sistema o método de aplicación de análisis de puesto de trabajo es mejor. El mejor sea aquel que se adecue a las circunstancias específicas de la organización.<br />
<br />
Sistemas de Evaluación de Cargos<br />
<br />
Sistemas no cuantitativos<br />
<br />
o De jerarquización <br />
<br />
Ascendente-Descendente <br />
<br />
Con 1 evaluador <br />
<br />
Con 2 evaluadores <br />
<br />
• Tarjetas <br />
<br />
• Comparación por pares <br />
<br />
• De clasificación por categoría <br />
<br />
Investigación Salarial<br />
<br />
La administración de salarios obtiene el equilibrio interno de salarios, sino externo con relación al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios.<br />
<br />
La investigación de salarios puede hacerse por medio de:<br />
<br />
Cuestionarios <br />
<br />
Visitas a empresas <br />
<br />
Reuniones con especialistas en salarios <br />
<br />
Llamadas telefónicas entre especialistas en salario. <br />
<br />
Selección de los cargos de referencia<br />
<br />
Cargos con diversos puntos de la curva salarial<br />
<br />
Cargos fácilmente identificables<br />
<br />
Cargos que representan los sectores<br />
<br />
Selección de las empresas participantes<br />
<br />
Localización geográfica de la empresa<br />
<br />
Sector Industrial de la empresa<br />
<br />
Tamaño de la empresa<br />
<br />
Política Salarial<br />
<br />
Recolección de datos<br />
<br />
Cuestionario<br />
<br />
Visitas<br />
<br />
Reuniones con asociaciones<br />
<br />
Llamadas telefónicas<br />
<br />
Tabulación y tratamiento de los datos<br />
<br />
Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulara y les aplicara el tratamiento estadístico de los datos para ver la comparación con sus propios salarios y verificar su esquema si es satisfactorio o necesita correcciones.<br />
<br />
<br />
<br />
Política Salarial<br />
<br />
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización. La política salarial no es estática, por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona. Una política salarial debe contener:<br />
<br />
a. Estructura de cargos y salarios. <br />
<br />
b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. <br />
<br />
c. Previsión de reajustes salariales <br />
<br />
Reajustes colectivos (o por costo de vida) <br />
<br />
Reajustes individuales <br />
<br />
Por promoción <br />
<br />
Por adecuación <br />
<br />
Por meritos <br />
<br />
El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:<br />
<br />
Adecuada: Debe separarse estándares mínimos del gobierno y del sindicato. <br />
<br />
Equitativa: A cada quien debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento. <br />
<br />
Balanceada: Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete razonable. <br />
<br />
Eficacia en cuanto a costos: Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar de acuerdo a lo que empresa puede pagar. <br />
<br />
Segura: Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas. <br />
<br />
Estimulante: Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. <br />
<br />
Aceptable para los empleados: Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa. <br />
<br />
La política debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de recompensas al personal: beneficios sociales, estímulos e incentivos al desempeño de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, garantía de empleo (estabilidad en la empresa), etc.<br />
<br />
ANEXOS<br />
<br />
Descripción de Posición <br />
<br />
Evaluación de Desempeño <br />
<br />
CONCLUSIÓN<br />
<br />
Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y castigos para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados; recompensan (mediante refuerzo positivo) los comportamientos que se consideran adecuados, y castigan los comportamientos inadecuados. La principal recompensa es el salario, cuyo carácter variado vuelve compleja su administración. La administración de salarios busca implementar y mantener estructuras salariales capaces de alcanzar un equilibrio (mediante la evaluación y clasificación de cargos) simultáneamente con un equilibrio o consistencia externos (mediante la investigación salarial), que se conjugan a través de una política salarial que defina las decisiones que la organización pretenda tomar con respecto a la remuneración de su personal. La evaluación de cargos pueden hacerse mediante los métodos de jerarquización de cargos, categorías predeterminadas, comparación por factores y evaluación por puntos, la clasificación de cargos, por medio de puntos, franjas, grupos ocupacionales, áreas de actividad, categorías, etc. La investigación salarial debe abarcar cargos de referencia en empresas que representan el mercado de salarios. Con los datos internos (evaluación y clasificación de cargos) y los datos externos (investigación salarial) puede definirse la política salarial de la organización.Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-70942268195132459762010-08-30T18:14:00.000-07:002010-08-30T18:14:14.349-07:00¿Cómo se define el sueldo de un empleado?<object style="BACKGROUND-IMAGE: url(http://i2.ytimg.com/vi/EA4GPJFPhOI/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/EA4GPJFPhOI?fs=1&hl=es_ES"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/EA4GPJFPhOI?fs=1&hl=es_ES" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-77654882422687969982010-08-25T16:02:00.000-07:002010-08-25T16:02:46.636-07:00Evaluación del Desempeño<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
El esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo.<br />
<br />
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. <br />
<br />
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:<br />
<br />
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.<br />
<br />
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración.<br />
<br />
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.<br />
<br />
Los beneficios de la Evaluación del Desempeño son:<br />
<br />
Para la Jefatura: <br />
<br />
1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la subjetividad;<br />
<br />
2. Identificar las necesidades de capacitación de su personal. <br />
<br />
3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados;<br />
<br />
4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño.<br />
<br />
Para el Subordinado <br />
<br />
1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus trabajadores.<br />
<br />
2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades.<br />
<br />
3. Sabe que medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.<br />
<br />
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. <br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Para la Empresa<br />
<br />
1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.<br />
<br />
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.<br />
<br />
3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.<br />
<br />
Métodos de evaluación del Desempeño <br />
<br />
El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo. <br />
<br />
Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de: <br />
<br />
Técnicas orientadas a la tarea<br />
<br />
Técnicas orientadas a las personas<br />
<br />
Sistemas de retroalimentación<br />
<br />
Sistemas de mejora del rendimiento<br />
<br />
Lineamientos para estructurar la Evaluación del Rendimiento o del Desempeño<br />
<br />
Esta técnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluación se realiza anualmente.<br />
<br />
En su forma más habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas características a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduación que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo, colaboración, cumplimiento de normas, etc.<br />
<br />
El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes:<br />
<br />
CARACTERISTICAS <br />
<br />
Cantidad de Trabajo<br />
<br />
Colaboración y Trabajo en Equipo 1<br />
<br />
2<br />
<br />
3<br />
<br />
4<br />
<br />
5<br />
<br />
<br />
<br />
En esta forma clásica, la evaluación del desempeño se centra más en características de los empleados que en conductas directamente cuantificables. De ésta primera manera, se puede percibir la evolución en el puesto de trabajo, aunque de una manera indirecta y menos rigurosa. <br />
<br />
Otro ejemplo de Escala<br />
<br />
Se pueden hacer escalas más directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de tomar en cuenta los rasgos de personalidad o aspectos más amplios.<br />
<br />
Por ejemplo, en personal donde el trabajo se desarrolle de cara al público y que haya participado en un proceso de formación de Servicio al Cliente, pueden considerarse escalas más concretas en la evaluación del desempeño, como las siguientes: <br />
<br />
CARACTERISTICAS <br />
<br />
¿Recibió con un saludo cortés a los clientes? 1<br />
<br />
nunca<br />
<br />
2<br />
<br />
Ocasional- mente 3<br />
<br />
Habitual- mente 4<br />
<br />
Siempre 5<br />
<br />
de manera extraordi- naria <br />
<br />
Los métodos de evaluación de desempeño son diversos, tanto en su presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas, como en su mecánica de funcionamiento ya que cada empresa ajusta sus métodos a sus características y necesidades. Por ello es común hallar empresas en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluación de personal. Para trabajadores por horas, meses, supervisores, ejecutivos y vendedores. <br />
<br />
Lineamientos sobre sistemas de evaluación del desempeño<br />
<br />
1. Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño capaz de servir todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rígido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica humana de la empresa;<br />
<br />
2. Permitir varios tipos de retroalimentación al empleado, acerca de su desempeño, y evitar comparaciones, que intenten una apreciación concreta o que imponga una representación artificial en extremo;<br />
<br />
3. Enfocar el sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y orientado hacia el desempeño futuro. <br />
<br />
El sistema de evaluación del desempeño, al igual que los procesos de reclutamiento y selección de personal, debe contar con el asesoramiento interno y/o externo de especialistas en la materia<br />
<br />
Definición de evaluación de desempeño<br />
<br />
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente “Evaluación de Desempeño”. Sin embargo, nos preguntamos, ¿Qué significa, realmente, evaluar? <br />
<br />
Según el Diccionario dela Lengua Española, el término evaluar significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona”<br />
<br />
El Diccionario Infopedia en Español señala que evaluar es:“Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algún objeto o persona” <br />
<br />
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).<br />
<br />
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afán por indagar más profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliográficas.<br />
<br />
Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y Recursos Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos<br />
<br />
”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”<br />
<br />
Según James Stoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización”<br />
<br />
Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (valuación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.<br />
<br />
<br />
<br />
Antecedentes de la evaluación del desempeño<br />
<br />
La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a cabo las comparaciones entre grandes números de oficiales.<br />
<br />
El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración, principalmente, para los siguientes fines:<br />
<br />
• Seleccionar a los candidatos que podrán asistirá las escuelas militares.<br />
<br />
• Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.<br />
<br />
• Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos. <br />
<br />
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación se extendió a la administración de personal de la empresa privada, después de efectuar los ajustes respectivos en este campo.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Importancia de la evaluación de desempeño<br />
<br />
Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:. <br />
<br />
• Vinculación de la persona al cargo.<br />
<br />
• Entrenamiento.<br />
<br />
• Promociones.<br />
<br />
• Incentivos por el buen desempeño.<br />
<br />
• Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.<br />
<br />
• Autoperfeccionamiento del empleado.<br />
<br />
• Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.<br />
<br />
• Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.<br />
<br />
• Estímulo a la mayor productividad.<br />
<br />
• Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.<br />
<br />
• Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.<br />
<br />
• Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc<br />
<br />
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso.<br />
<br />
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización. <br />
<br />
El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo<br />
<br />
Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación.<br />
<br />
<br />
<br />
Objetivos de la evaluación de desempeño<br />
<br />
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:<br />
<br />
• Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.<br />
<br />
• Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.<br />
<br />
• Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.<br />
<br />
• Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.<br />
<br />
<br />
<br />
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.<br />
<br />
<br />
<br />
Beneficios de la evaluación de desempeño<br />
<br />
Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuación:<br />
<br />
Para el colaborador:<br />
<br />
• Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios<br />
<br />
• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.<br />
<br />
• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar encuentra para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)<br />
<br />
• Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.<br />
<br />
• Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa.<br />
<br />
• Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.<br />
<br />
<br />
<br />
El jefe tiene oportunidad para:<br />
<br />
• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.<br />
<br />
• Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.<br />
<br />
• Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.<br />
<br />
• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.<br />
<br />
<br />
<br />
La empresa se beneficia, ya que:<br />
<br />
• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.<br />
<br />
• Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. <br />
<br />
• Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.<br />
<br />
• Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:<br />
<br />
o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),<br />
<br />
o Estimular la productividad y<br />
<br />
o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.<br />
<br />
• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.<br />
<br />
Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeño<br />
<br />
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación de desempeño los cuales mencionaremos a continuación:<br />
<br />
1. Estándares o parámetros de desempeño<br />
<br />
La evaluación requiere de estándares de desempeño que permitan mediciones más objetivas. Estos parámetros pueden extraerse del análisis de puestos. <br />
<br />
Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados. <br />
<br />
Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones con el supervisor inmediato.<br />
<br />
<br />
<br />
2. Medición del desempeño<br />
<br />
La medición del desempeño consiste en los sistemas de calificación de cada labor los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc.. <br />
<br />
Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. <br />
<br />
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.<br />
<br />
<br />
<br />
Desafíos de la evaluación del desempeño<br />
<br />
Existen barreras que perjudican el proceso de evaluación de desempeño los cuales hemos dividido en barreras metodológicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador.<br />
<br />
En cuanto a las barreras metodológicas, éstas son inherentes a los formularios y al funcionamiento de los métodos de evaluación.<br />
<br />
• Dificultad en la recolección de la información sobre el desempeño<br />
<br />
• Dificultad de analizar el desempeño del individuo<br />
<br />
Con relación a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluación, presentamos algunos de ellas a continuación:<br />
<br />
Elementos subjetivos <br />
<br />
William B. Werther y Keith Davis señalan, muy atinadamente, esta situación indicando que: “Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior” 6.<br />
<br />
En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.<br />
<br />
Un ejemplo de esta situación es cuando un evaluador piensa que un colaborador que posee un automóvil último modelo es una persona que se ha sacrificado por él y, por lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir ante sus compañeros pudiendo considerarse como un empleado problemático (prejuicio negativo). En realidad, esos juicios están por completo fuera de lugar.<br />
<br />
Error por tendencia al promedio<br />
<br />
Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño.<br />
<br />
Esta situación inválida el proceso de la evaluación, ya que, de esta forma, oculta los problemas de aquéllos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeño sobresaliente.<br />
<br />
Permisividad e inflexibilidad<br />
<br />
Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la evaluación.<br />
<br />
<br />
<br />
Elementos culturales y políticos<br />
<br />
Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinación política como la más indicada..<br />
<br />
Un evaluador de raza judía, por ejemplo, que estima el desempeño de personas provenientes de la cultura árabe es probable que tengan diferencias y roces a menos que el evaluador esté consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus pensamientos políticos o culturales.<br />
<br />
Acciones recientes<br />
<br />
A este respecto, William Werther y Keith Davis señalan que:.”Las acciones más recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estén más presentes en la mente del evaluador” 7.<br />
<br />
Por otro lado, Gibson indica que: “Los trabajadores suelen estar conscientes de esta tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente antes de llevar a cabo la evaluación formal.<br />
<br />
El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo contrario, el proceso de evaluación carece de sentido. <br />
<br />
Efecto del halo<br />
<br />
El término halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado empleado. Este aura puede influir en la evaluación realizada por el calificador. <br />
<br />
En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a un colaborador independientemente del aura que esté tenga y dedicarse a estimar, de forma exclusiva, el desempeño que ha demostrado en su puesto de trabajo. <br />
<br />
<br />
<br />
Métodos de evaluación<br />
<br />
La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. <br />
<br />
La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. <br />
<br />
A. Métodos de evaluación con base en el pasado<br />
<br />
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:<br />
<br />
• Escalas de puntuación<br />
<br />
• Listas de verificación<br />
<br />
• Método de selección forzada<br />
<br />
• Método de registro de acontecimientos notables<br />
<br />
• Escalas de calificación o clasificación conductual<br />
<br />
• Método de verificación de campo<br />
<br />
• Enfoques de evaluación comparativa<br />
<br />
o Establecimiento de categorías<br />
<br />
o Método de distribución obligatoria<br />
<br />
o Método de comparación contra el total<br />
<br />
<br />
<br />
Escalas de puntuación<br />
<br />
Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación. Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación. <br />
<br />
Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente. <br />
<br />
<br />
<br />
Lista de verificación<br />
<br />
Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. <br />
<br />
Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. <br />
<br />
Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. <br />
<br />
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. (Ver Cuadro No. 2)<br />
<br />
<br />
<br />
Método de selección forzada<br />
<br />
Elmétodo de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo:<br />
<br />
1. Aprende con rapidez. <br />
<br />
2. 1. Trabaja con gran empeño.<br />
<br />
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. <br />
<br />
<br />
<br />
Método de registro de acontecimientos notables<br />
<br />
El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones más destacadas – positivas o negativas – que efectúe el evaluado. <br />
<br />
<br />
<br />
Escalas de calificación o clasificación conductual <br />
<br />
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.<br />
<br />
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes críticos para construir la escala de clasificación. <br />
<br />
Los incidentes críticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las cuales aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las áreas importantes del desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes críticos como una medida para discernir entre un desempeño alto, moderado y bajo. <br />
<br />
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeño definidas en forma específica. Cada dimensión se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. <br />
<br />
<br />
<br />
Método de verificación campo<br />
<br />
Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado el método de las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado. El resultado final <br />
<br />
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.<br />
<br />
<br />
<br />
Enfoques de evaluación comparativa<br />
<br />
Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.<br />
<br />
Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo son:<br />
<br />
• Método de establecimiento de categorías<br />
<br />
• Método de distribución forzosa<br />
<br />
• Método de comparaciones pareadas<br />
<br />
<br />
<br />
(a) Método de establecimiento de categorías<br />
<br />
El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Es posible que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.<br />
<br />
(b) Método de distribución forzosa<br />
<br />
En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. El parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.<br />
<br />
<br />
<br />
Aplicación del método de distribución forzosa a un grupo de diez subordinados.<br />
<br />
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL<br />
<br />
10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR<br />
<br />
A. García T. Rodríguez E. Castillo E. González E. Vega<br />
<br />
I. Álvarez A. Quirós I. Cumbresa<br />
<br />
H. Villar<br />
<br />
A. Carrera<br />
<br />
________________________________________________________________________________________________<br />
<br />
(c) Método de comparaciones pareadas<br />
<br />
En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. (Ver Cuadro No.6).<br />
<br />
<br />
<br />
B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro<br />
<br />
Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:<br />
<br />
• Auto evaluaciones<br />
<br />
• Administración por objetivos<br />
<br />
• Administraciones psicológicas<br />
<br />
<br />
<br />
Autoevaluaciones<br />
<br />
La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. <br />
<br />
<br />
<br />
Administración por objetivos<br />
<br />
Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.<br />
<br />
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.<br />
<br />
<br />
<br />
Evaluaciones psicológicas<br />
<br />
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.<br />
<br />
<br />
<br />
Método de evaluación basada en retroalimentación<br />
<br />
La mayoría de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepción que tienen de sí mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.<br />
<br />
Una herramienta relativamente útil que está siendo usada por un gran número de compañías que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas aquellas personas que interactúan con el colaborador.<br />
<br />
Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.<br />
<br />
La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentación 360º con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeño con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeñas como grandes están buscando esta tendencia.<br />
<br />
<br />
<br />
¿Qué es la medición del desempeño basada en Retroalimentación 360º?<br />
<br />
Todas las anteriores formas o métodos de evaluación permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeño.<br />
<br />
La diferencia de este método se basa en el hecho que la retroalimentación no proviene de una sola persona, llámese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organización.<br />
<br />
Por lo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado.<br />
<br />
Esta forma ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación balanceada dada la variedad de fuentes.<br />
<br />
<br />
<br />
¿Cómo se utiliza el método?<br />
<br />
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador<br />
<br />
Las personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se hacen análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvío.<br />
<br />
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido.<br />
<br />
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta y están divididas por áreas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador.<br />
<br />
Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeño.<br />
<br />
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarán, de gran manera, a identificar las áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.<br />
<br />
En una encuesta reciente se descubrió que 25 % de las compañías estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360 grados como parte de su proceso de revisión del desempeño. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.<br />
<br />
<br />
<br />
¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?<br />
<br />
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participación de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participación en el proceso de revisión y obtener informes más adecuados del desempeño de los empleados.<br />
<br />
<br />
<br />
¿Cómo se puede asegurar el éxito?<br />
<br />
La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les está juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeño de toda la organización.<br />
<br />
<br />
<br />
¿Qué ventajas tiene con respecto a los otros métodos?<br />
<br />
La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparación. Supongamos que se está evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar sólo cinco aspectos relacionados al desempeño del cajero.<br />
<br />
<br />
<br />
Podríamos obtener los siguientes resultados en algunos métodos:<br />
<br />
Escala de Puntuación: (Resultados)<br />
<br />
Área Puntos Rango<br />
<br />
Atención al cliente 84 bueno<br />
<br />
Desempeño global 88 bueno<br />
<br />
Rapidez 79 Regular<br />
<br />
Iniciativa 66 Apenas Regular<br />
<br />
Solución-Problemas 81 Bueno.<br />
<br />
<br />
<br />
Método de Selección Forzada: (Resultados)<br />
<br />
Área # Veces<br />
<br />
1. Casi siempre atiende bien a los clientes 22<br />
<br />
2. Su desempeño es bueno 24 <br />
<br />
3. Siempre termina su asignación a tiempo. 16<br />
<br />
4. Tomala Iniciativa 09<br />
<br />
5. Ofrece soluciones Propias. 20<br />
<br />
<br />
<br />
Método de Distribución Forzosa: (Resultados)<br />
<br />
Aplicación del método de distribución forzosa a empleado bancario.<br />
<br />
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL<br />
<br />
10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR<br />
<br />
A. García T. Rodríguez E. Castillo E. González E. Vega<br />
<br />
I. Álvarez A. Quirós I. Cumbrera<br />
<br />
H. Villar<br />
<br />
A. Carrera<br />
<br />
<br />
<br />
Método de Comparaciones Pareadas: (Resultados)<br />
<br />
Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
<br />
1. I. Álvarez 1 1 4 1 1 1 1 9 1<br />
<br />
2. E. Castillo 3 4 2 2 2 2 9 2<br />
<br />
3. A. Quirós 4 3 3 3 3 9 4<br />
<br />
4. T. Rodríguez 4 4 4 4 9 4<br />
<br />
5. E. González 5 8 9 10<br />
<br />
6. I. Cumbrera 6 8 9 10<br />
<br />
7. E. Vega 8 9 10<br />
<br />
8. A. Carrera 9 10<br />
<br />
9. A. García 9<br />
<br />
10. H. Villar 7<br />
<br />
<br />
<br />
9. A. García 9 pares<br />
<br />
4. T. Rodríguez 9 pares<br />
<br />
1. I. Álvarez 7 pares<br />
<br />
2. E. Castillo 5 pares<br />
<br />
3. A. Quirós 5 pares<br />
<br />
10. H. Villar 4 pares<br />
<br />
8. A. Carrera 3 pares<br />
<br />
5. E. González 1 par.<br />
<br />
6. I. Cumbrera 1 par.<br />
<br />
7. E. Vega 1 par.<br />
<br />
<br />
<br />
Método de Administración por Objetivos: (Resultados)<br />
<br />
<br />
<br />
Área Si-No Puntaje<br />
<br />
Logro disminuir a menos de 5% reclamos si 100<br />
<br />
Logro su meta de aumento en 20% en desempeño si 100<br />
<br />
Logro aumentar el #’Clientes-Día no 75<br />
<br />
Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas no 70<br />
<br />
Logro solucionar sólo más del 90%-Problemas no 81<br />
<br />
<br />
<br />
Método de Retroalimentación 360º:(Resultados)<br />
<br />
<br />
<br />
Evaluadores Áreas Atención a Clientes Desempeño Global Rapidez Iniciativa Solución - Problema Promedios<br />
<br />
Superiores <br />
<br />
Jerárquicos 85 94 84 76 82 84<br />
<br />
Compañeros 87 82 76 74 77 79<br />
<br />
Subalternos <br />
<br />
Directos 79 72 72 74 64 72<br />
<br />
Proveedores - 76 71 60 71 69<br />
<br />
Clientes 84 - 60 75 76 73<br />
<br />
Autoevaluación 92 89 75 80 74 82<br />
<br />
Promedios 85 82 73 73 74 /////////////<br />
<br />
<br />
<br />
Escala<br />
<br />
<br />
<br />
91 – 100 Excelente<br />
<br />
81 – 90 Bueno<br />
<br />
71 – 80 Regular<br />
<br />
61 – 70 Deficiente<br />
<br />
60 o menos Malo<br />
<br />
<br />
<br />
Como podemos apreciar, este método nos puede ayudar a:<br />
<br />
§ Definir por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.<br />
<br />
§ Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores.<br />
<br />
§ Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.<br />
<br />
§ Graficar por área los resultados, pero si deseamos la opinión en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.<br />
<br />
En fin, si este sistema se implementa en una organización, sabremos exactamente sobre que áreas específicas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeño.<br />
<br />
El plan de evaluación<br />
<br />
La preparación de un plan o programa de evaluación constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeño de los empleados.<br />
<br />
Los planes de evaluación pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aquéllos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales.<br />
<br />
Sin embargo, la existencia de un plan de evaluación en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero éxito los cuales se comentan a continuación: <br />
<br />
<br />
<br />
1. Apoyo de los altos niveles directivos. <br />
<br />
El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ahí que la falta de interés de la gerencia sea señalada como una de las causas principales del fracaso de la evaluación.<br />
<br />
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluación o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.<br />
<br />
Una forma de apoyar la evaluación por parte de la gerencia es: <br />
<br />
• Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la "Administración de Personal". Es decir, incluir en ésta una sección donde se exponga todo lo referente al plan de evaluación (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)<br />
<br />
• Contribuir efectivamente, a través de pláticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.<br />
<br />
<br />
<br />
2 Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos.<br />
<br />
Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan profundamente la función de evaluación.<br />
<br />
El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluación puede desarrollar un alto grado de cooperación, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicación de los principios de evaluación.<br />
<br />
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre él, al presentar su opinión sobre los empleados, ya que ésta reposará permanentemente en sus archivos de trabajo.<br />
<br />
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluación no tiene un carácter disciplinario. No se trata de regañar o castigar al empleado sin justificación, ya que dificultaría la obtención de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador. <br />
<br />
Es importante toda participación que se pueda obtener de los subalternos en la determinación de deberes y metas del puesto que se evalúa, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr óptimos resultados.<br />
<br />
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluación es un proceso justo y objetivo y el empleado debe también estar enterado del mismo.<br />
<br />
<br />
<br />
Elementos fundamentales de un plan de evaluación<br />
<br />
Los elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes:<br />
<br />
1. Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento. <br />
<br />
La empresa deberá escoger uno de los métodos de evaluación antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deberá tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. <br />
<br />
Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.<br />
<br />
<br />
<br />
2. Fijación de la periodicidad de la evaluación.<br />
<br />
Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial. <br />
<br />
Otro autores señalan que las evaluaciones por períodos muy alejados hacen perder el interés a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la última evaluación. <br />
<br />
El período de evaluación puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.<br />
<br />
En la práctica se acostumbra efectuar la evaluación formal una vez al año. Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a través del año, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.<br />
<br />
Se hacen excepciones dentro de los períodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o recién ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.<br />
<br />
<br />
<br />
3. Entrenamiento de los evaluadores. <br />
<br />
Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas:<br />
<br />
<br />
<br />
La evaluación en general y la entrevista de la evaluación.<br />
<br />
La primera área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado. <br />
<br />
Una gran ayuda a este respecto es:<br />
<br />
• Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados.<br />
<br />
• Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de enseñar al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparación, conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serían adaptados al momento de su uso. <br />
<br />
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones erróneas sobre su función de supervisor en relación con la evaluación. En este último aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de los empleados, porque concentra su atención sólo en la producción o rendimiento.<br />
<br />
<br />
<br />
La forma de entrenar a los evaluadores<br />
<br />
El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. <br />
<br />
La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.<br />
<br />
<br />
<br />
4. Comunicación y puesta en marcha del plan.<br />
<br />
Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias según sea más apropiado por el número de personas, las mismas pueden tratar sobre<br />
<br />
• La forma de tramitar los formularios de evaluación: Es decir, explicar cómo sellerán los formularios y qué propósito tiene cada sección de cada grado o escala presentada.<br />
<br />
• La entrevista después de la evaluación: <br />
<br />
Dar instrucciones sobre cuándo debe efectuarse la entrevista, qué información del formulario se facilitará al empleado, cuál es el fin de la entrevista, qué resultados deben lograrse a través de ésta.<br />
<br />
• El procedimiento de quejas sobre la evaluación: <br />
<br />
Aclarar quién atenderá las quejas, cómo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qué fechas pueden presentarlas.:<br />
<br />
Luego de proporcionar la comunicación adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluación indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados así como las fechas en que se atenderán consultas individuales de los empleados sobre la evaluación. <br />
<br />
<br />
<br />
5. Recepción del formulario de evaluación. <br />
<br />
Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la administración de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.<br />
<br />
<br />
<br />
6. Entrevista de evaluación. <br />
<br />
Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa. Según William Werther y Keith Davis; “las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro<br />
<br />
El evaluador puede proporcionar retroalimentación mediante varias técnicas: como las de convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas. <br />
<br />
En el enfoque de convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera. <br />
<br />
En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un desempeño mejor<br />
<br />
El enfoque de solución, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esa identificación, se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.<br />
<br />
La entrevista se propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.<br />
<br />
Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse básicamente en los siguientes aspectos:<br />
<br />
• Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.<br />
<br />
• Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.<br />
<br />
• Llevar a cabo la sesión de eva¬luación del desempeño en un ambiente de privacía y un mínimo de interrupciones.<br />
<br />
• Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.<br />
<br />
• Ser específico. Evitar las vaguedades.<br />
<br />
• Centrar sus comentarios (nega¬tivos o positivos)en el desempe¬ño y no en los atributos persona¬les .<br />
<br />
• Guardar la calma. No discutir con el evaluado.<br />
<br />
• Identificar y explicar las accio¬nes específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño<br />
<br />
• Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.<br />
<br />
• Concluir las sesiones de evalua¬ción destacándolos aspectos positivos del empleado<br />
<br />
Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentación a los empleados, las pautas resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación. <br />
<br />
La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo positivo que mejore el desempeño.<br />
<br />
Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, éstos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carácter individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del desempeño que pueden ser mejorados por el empleado, para que éste pueda saber con toda exactitud qué resultados se esperan de su labor y qué cambios deben efectuarse.<br />
<br />
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.<br />
<br />
<br />
<br />
7. Informe final de evaluación. <br />
<br />
Después de la entrevista, la administración de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí. Antes bien, es necesario que la administración examine, estudie y evalúe los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluación para preparar un informe final.<br />
<br />
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes<br />
<br />
• Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias<br />
<br />
• Acciones para tomar sobre los ca¬sos de personal difícil.<br />
<br />
• Detalle de los empleados que pue¬den ser objeto de aumentos sala¬riales por los buenos resultados de la evaluación.<br />
<br />
• Cambios o ajustes requeridos en otras fases de la administración de personal (selección, coloca¬ción y entrenamiento).<br />
<br />
• Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.<br />
<br />
<br />
<br />
Retroalimentación de la información obtenida en la evaluación<br />
<br />
La evaluación de desempeño sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada por el área de Recursos Humanos.<br />
<br />
Si el proceso de evaluación señala que una gran mayoría de colaborares tienen un desempeño de bajo nivel, podría existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa. <br />
<br />
Este problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un análisis de puesto incompleto o erróneo.<br />
<br />
Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeño a la luz de su propia administración.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhheYdHXYVcJLkS4CoSsPwWbOaYgcJKUubc39yU3RFQ9zWuzf-CskNG7TQp61Iq3ke8Og5BcBB7ciFHlTXVuCIp0WwGrAKvyqCJ0R6FgUpuX1MRkZpL6Ak8A3dzWE0jsJL-Vn0oRS15FVyB/s1600/evaluacion.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="400" ox="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhheYdHXYVcJLkS4CoSsPwWbOaYgcJKUubc39yU3RFQ9zWuzf-CskNG7TQp61Iq3ke8Og5BcBB7ciFHlTXVuCIp0WwGrAKvyqCJ0R6FgUpuX1MRkZpL6Ak8A3dzWE0jsJL-Vn0oRS15FVyB/s400/evaluacion.jpg" width="332" /></a></div>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-69791705113645043532010-08-25T09:18:00.000-07:002010-08-25T09:18:24.380-07:00Evaluación del desempeño docente<strong>Reporte Individual</strong><br />
Nombre del profesor: <br />
<br />
Carrera:<br />
<br />
Asignatura:<br />
<br />
Ciclo:<br />
<br />
<br />
<strong>A. Resultados de la evaluación cuantitativa.</strong><br />
<br />
Evalúe como del 1 al 10<br />
<br />
1. Organización del curso ( )<br />
<br />
2. Dominio del tema ( )<br />
<br />
3. Comunicación educativa ( )<br />
<br />
4. Responsabilidad docente ( )<br />
<br />
5. Desempeño global del curso ( )<br />
<br />
6. Puntualidad ( )<br />
<br />
7. Respeto hacia los estudiantes ( )<br />
<br />
8. Creatividad en el desarrollo de la actividad académica ( ) <br />
<br />
9. Inducción de la participación del estudiante ( ) <br />
<br />
10. Uso de material didáctico durante la clase ( )<br />
<br />
Puntaje total: <br />
<br />
<br />
<strong>B. Resultados de la evaluación cualitativa</strong><br />
<br />
1. Lo mejor del curso:<br />
<br />
____________________________________________________________<br />
<br />
2. Lo que le faltó al curso:<br />
<br />
____________________________________________________________<br />
<br />
3. Lo mejor del profesor:<br />
<br />
____________________________________________________________<br />
<br />
4. Lo que le faltó al profesor:<br />
<br />
____________________________________________________________<br />
<br />
5. Coordinación de medios y métodos educativos<br />
<br />
____________________________________________________________<br />
<br />
6. Responsabilidad, ética y valores<br />
<br />
____________________________________________________________<br />
<br />
<br />
Sugerencias al docente:___________________________________________Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-77848425034841023892010-08-24T08:42:00.000-07:002010-08-24T08:42:49.080-07:00Normas básicas para la presentación de monografías<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhmPX3VtM3zNc0wk74fgjJW_OpP0rMsC-bVZLq_XtucFy4htv6BpzO6hS7MJjuzQnZS72nWjvx1egGLSGkvr0JhB8JEUsUqqGqdhObrKYZQOyeTGahg63uN9vVxhQ7gInwFEEy9gRSYH5n/s1600/monografia.gif" imageanchor="1" style="clear: right; cssfloat: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="270" ox="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhmPX3VtM3zNc0wk74fgjJW_OpP0rMsC-bVZLq_XtucFy4htv6BpzO6hS7MJjuzQnZS72nWjvx1egGLSGkvr0JhB8JEUsUqqGqdhObrKYZQOyeTGahg63uN9vVxhQ7gInwFEEy9gRSYH5n/s320/monografia.gif" width="320" /></a></div>La monografía<br />
<br />
La monografía es el texto de información científica por medio del cual se dan a conocer los resultados de la investigación documental. La entendemos como un proceso de construcción de conocimientos, un proceso de descubrimiento, de explicación de una realidad que se desconocía. Se procura, en ese sentido, llevar a cabo un trabajo sistemático, objetivo, producto de la lectura, análisis y síntesis de la información producida por otros, para dar origen a una nueva información, con el sello del nuevo autor. En este sentido, para definir y caracterizar la monografía, antes es preciso describir, analizar y reflexionar sobre el proceso de indagación que lleva a ésta. (3)<br />
<br />
La monografía se define como un texto expositivo, de trama argumentativa, de función predominantemente informativa (2) en el que se estructura en forma analítica y crítica la información recogida en distintas fuentes acerca de un tema determinado (3) y constituye el informe final que se origina de una investigación documental.<br />
<br />
La redacción y presentación del informe final no es una mera formalidad de realización casual o interés secundario, sino una parte constitutiva e importante del trabajo científico (6) porque ubica estos resultados al alcance de la audiencia a la cual está dirigida, sea ésta la comunidad universitaria, la comunidad científica o el público en general. Es por ello que la publicación de los resultados de una investigación debe basarse en un informe en el que se integren los objetivos y la naturaleza de la investigación, así como los resultados obtenidos con sus conclusiones. <br />
<br />
Cualquier error o inconsistencia en la elaboración del informe final, así como cualquier falla en su apariencia física, puede dar origen a interpretaciones erradas del contenido por parte del lector. Todos estos aspectos deben cuidarse a la hora de enfrentarse a un jurado, a una revisión para su publicación en una biblioteca o en su consideración para su publicación en una revista científica. El responsable de verificar la calidad y coherencia del contenido del informe es el autor mismo. Éste debe asegurarse de la correcta redacción y puntuación, concordancia entre citas y referencias, coherencia en la organización del contenido, que exista engranaje entre los objetivos iniciales y los logros alcanzados, así como verificar el formato en el papel y el espaciado del texto, entre otros.<br />
<br />
Partes de la monografía<br />
<br />
Los textos monográficos pueden ajustarse a distintos esquemas lógicos (como por ejemplo: problema/solución, premisa/conclusión o causa/efecto) y aunque generalmente la presentación de trabajos, informes de investigación o monografías dependen de la institución que los solicita, que los evalúa o a la que se someta a consideración, la estructura retórica o superestructura (introducción, desarrollo y conclusión) siempre se mantiene, pero las partes y aspectos formales dependen de esto (3). En este sentido la utilización de la metodología que a continuación se presenta dependerá del criterio del autor, del ente hacia el cual va dirigido.<br />
<br />
Con base en lo anterior y para efectos de la presentación final de la monografía, se recomienda que las partes deben ir en el siguiente orden:<br />
• Portada<br />
• Resumen<br />
• Índice general<br />
• Índice de tablas y figuras<br />
• Introducción<br />
• Cuerpo<br />
• Conclusiones<br />
• Lista de referencias<br />
• Apéndices y anexos<br />
A continuación se presenta de cada una de sus partes su descripción y los elementos formales a considerar.<br />
<br />
Portada<br />
1. Descripción: es la primera página del informe y debe contener toda la información necesaria para identificar la monografía.<br />
2. Elementos formales: debe contener, centrados y en mayúsculas, los siguientes elementos: nombre de la institución a la cual pertenece el autor, título del trabajo, apellidos y nombres completos del autor (en el caso que sean varios, puede alinearse a la derecha de la página una lista con los apellidos y nombres de los autores), ciudad y fecha.<br />
Resumen<br />
1. Descripción: el resumen debe contener información sobre los objetivos del trabajo, desarrollo y conclusiones.<br />
2. Elementos formales: comienza en una página nueva inmediatamente después de la portada, identificada con la palabra "RESUMEN" en mayúscula y centrada. Esta página debe estar enumerada con el número dos en romano y en minúsculas "ii". El resumen se hace en forma de párrafo único a espacio sencillo en un solo bloque y su extensión no sobrepasará las 120 palabras. Es opcional al autor la colocación de subtítulos tales como objetivos, desarrollo y conclusiones, pero en caso de hacerlo, tales subtítulos deben estar precedidos de un punto y seguido. Al final del resumen se insertará un punto y aparte para indicar el subtítulo "Palabras Clave:", seguido de un máximo de tres palabras clave que la identifiquen en su contenido.<br />
Índice general<br />
1. Descripción: presenta la estructura o esqueleto del trabajo y la relaciona con su ubicación en el texto. Permite la búsqueda de cualquier tópico en la monografía.<br />
2. Elementos formales: en página aparte se identifica una nueva sección con el título "ÍNDICE", en mayúscula y centrado, para luego dar paso al despliegue de todas las partes o secciones del trabajo, así como todos los subtítulos que aparezcan en la monografía, seguidos por el número de página donde están ubicados. Es importante la concordancia entre los títulos en el índice y su aparición real en el cuerpo de la obra, así como la coherencia en la jerarquización.<br />
Lista de tablas y lista de figuras<br />
1. Descripción: esta sección permite la identificación y ubicación exacta de las tablas y figuras dentro del cuerpo del trabajo. <br />
2. Elementos formales: inmediatamente después del índice general se identificará la "LISTA DE TABLAS", en mayúscula y centrado, en la cual se desplegarán en el orden de aparición en el texto, la identificación y ubicación por número de página. La identificación se hará de la forma siguiente: "Tabla Nº, seguido del número, punto, nombre de la tabla". A continuación y en página aparte se elabora la lista correspondiente para las figuras, identificada como "LISTA DE FIGURAS", centrado y en mayúscula. La lista debe estar ordenada según el orden de aparición de las figuras en el texto, indicando su identificación de la forma siguiente: "Figura Nº, seguido del número, punto, nombre de la figura y página".<br />
Introducción<br />
1. Descripción: representa la entrada a la obra, y contempla la contextualización temática del trabajo. La introducción debe presentar una visión general de la monografía, expresar los objetivos, señalar la justificación e importancia del estudio, indicar la metodología adoptada, así como la estructuración de la monografía. Es importante señalar que en la introducción no deben utilizarse citas textuales, a menos que las mismas sean estrictamente necesarias. Tampoco es recomendable adelantar, entre sus líneas, las conclusiones del trabajo.<br />
2. Elementos formales: la introducción se considera la página numero uno en arábigo (1). Será identificada con el título de "INTRODUCCIÓN", centrado y en mayúscula. Debe tener la extensión necesaria para que incluya los elementos mencionados en el párrafo anterior; sin embargo, es recomendable redactarla en última instancia siempre que se integren en ella los elementos establecidos en la selección y delimitación del tema, ya que ésta pretende despejar una serie de interrogantes que sólo pueden responderse una vez finalizado el trabajo.<br />
Cuerpo o desarrollo<br />
1. Descripción: Es el desarrollo propiamente dicho, y constituye la esencia de la obra. Es aquí donde el autor explica la problemática, discute los diferentes puntos de vista y hace sus planteamientos a través de unidades que permiten desarrollar el tema objeto de investigación. Las citas en el cuerpo del trabajo se harán siguiendo el Sistema de Referencias APA (American Psychological Association) (7) o los Requisitos de ICMJE (International Comite of Medical Journal Editors) también conocido como las normas Vancouver (8). La presentación de permite la utilización de cualquiera de estos sistemas de referencia, sin embargo, la decisión sobre cual sistema a escoger queda a criterio del investigador, más aún si el trabajo será enviado posteriormente a una revista científica u organismo para su revisión y publicación.<br />
2. Elementos formales: Se recomienda que no exceda de tres unidades temáticas o capítulos. Cada una de éstas, comenzará en página aparte, y estará a su vez subordinada por subcapítulos y títulos, en perfecto orden de jerarquización.<br />
Conclusiones<br />
1. Definición: Es la síntesis de la monografía. En este sentido, las ideas expuestas en la conclusión deben presentarse en el mismo orden de desarrollo del texto, indicando además las consecuencias, las implicaciones y recomendaciones a las que dio lugar el trabajo y las interrogantes que se pudieran derivar de esta investigación y que aún quedan sin responder. <br />
2. Elementos formales: en hoja aparte y titulada en mayúscula y centrado se identificará con el nombre de "CONCLUSIONES", redactado en prosa, en perfecta concordancia entre los resultados de la investigación y esta sección. En caso de haber dado recomendaciones para investigaciones posteriores se puede titular como "CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES".<br />
Referencias<br />
1. Definición: contempla las referencias de documentos impresos, bibliohemerográficos, electrónicos y audiovisuales citados en el cuerpo de la monografía. Los autores consultados, pero no citados, no se incluyen en las referencias.<br />
2. Elementos formales: en hoja aparte y titulada en mayúscula y centrado, se identificará con el título "REFERENCIAS" ó "LISTA DE REFERENCIAS". Se hará según las normas del Manual de Publicación APA (en orden alfabético) o el Vancouver (en orden de aparición), respetando la concordancia entre las citas realizadas en el cuerpo de trabajo y las mencionadas en las referencias.<br />
Apéndices <br />
1. Definición: el apéndice incluirá todo material que es producto de la misma investigación y que por ser relativamente extenso, no se recomienda su incorporación al cuerpo de la monografía. Los apéndices están constituidos por documentos o materiales que tienen autonomía en su contenido, es decir, que se explican por sí solos. Su inclusión es un elemento opcional sujeto al criterio del autor.<br />
2. Elementos formales: en hoja aparte y titulada en mayúscula, se identificará con el título "APËNDICES", centrado vertical y horizontalmente. Posteriormente se procederá a la identificación de cada uno de los apéndices incluyendo cada uno de ellos en página aparte, enumerados con letras en estricto orden alfabético (Ejemplo: Apéndice A, Apéndice B y así sucesivamente).<br />
Anexos<br />
1. Definición: se considera anexo a cualquier otro material, como ilustraciones, figuras y tablas, entre otros, que pueden ser de soporte o ayuda para el lector de la monografía. Los anexos siempre son auxiliares y necesitan de las ideas expuestas en el texto para ser interpretados. Los anexos incluyen todos aquellos documentos complementarios utilizados en el trabajo, pero que sean producto de otra investigación (5).<br />
2. Elementos formales: en hoja aparte y titulada en mayúscula, se identificará con el título "ANEXOS", centrado vertical y horizontalmente. Posteriormente se procederá a la identificación de cada uno de los anexos incluyendo cada uno de ellos en página aparte, enumerados en arábigo (Ejemplo: Anexo 1, Anexo 2 y así sucesivamente).<br />
Preparación del manuscrito<br />
1. Encuadernado: la monografía puede presentarse empastada o anillada. En todo caso, la carátula debe poseer toda la información a la que se refiere la portada de la monografía, lo cual ha sido explicado con detalle en la sección Partes de la monografía.<br />
2. Papel: debe ser papel bond de color blanco, tamaño carta (22 x 28 cm), base 20, impreso por una sola cara. No se recomienda la colocación de otro material de cualquier índole, impreso o no, pegado o engrapado en alguna de las páginas.<br />
3. Letra: se recomienda la entrega con letra tipo Times New Roman o Arial, tamaño 12, color negro, nítido, para crear un material claro y legible. El tipo de letra debe ser el mismo en todo el informe, no obstante, la presentación de títulos importantes en el texto se hará utilizando: tamaño 16 para títulos principales y tamaño 14 para títulos secundarios. Es permitida la utilización de negritas, cursivas y subrayados para resaltar aspectos importantes del contenido, así como en títulos. Los encabezados se harán utilizando tamaño 10 y cursivas.<br />
4. Márgenes: se deben utilizar márgenes de 4 cm para el margen izquierdo y 3 cm para los márgenes derecho, superior e inferior. Todo el texto de la monografía debe estar justificado a ambos lados de la página, de modo que la alineación del texto de los márgenes izquierdo y derecho sea uniforme. Al iniciar una nueva sección se requiere escribir el título de la misma a 5 cm del borde superior. Los encabezados deben escribirse a 2 cm del borde superior de la página y justificados a la derecha.<br />
5. Espaciado: todo el texto del trabajo debe realizarse a doble espacio. Se podrá utilizar espacio cuádruple antes y después de una tabla, figura o ecuación y al colocar un nuevo título o subtítulo. <br />
6. Sangrías: todo párrafo debe iniciarse con 7 espacios de sangría. Se exceptúan de esta regla la sección de resumen, las citas textuales extensas (de más de 40 palabras), los títulos, subtítulos y encabezados, y la identificación de tablas y figuras, todos los cuales no usan sangría. En la lista de referencias se utilizan sangrías a partir de la segunda línea de cada fuente documental.<br />
7. Numeración de las páginas: la primera página de la monografía constituye la número uno de la obra, no obstante, esta página no debe ser enumerada. Le sigue a ésta la sección " RESUMEN ", cuya página debe estar enumerada con el número dos en romano y en minúsculas (ii), centrado y en la parte inferior de la página. El índice general y los índices de tablas y figuras se enumerarán en orden sucesivo, utilizando también números romanos, en minúsculas, centrados y en la parte inferior de la página. A partir de la introducción y hasta la última página de la monografía se utilizarán números arábigos en forma consecutiva, comenzando nuevamente con el número 1, en la parte superior derecha de la página. <br />
8. Tablas: se define de esta forma al conjunto de datos, sean éstos números, series, valores, nombres o unidades, que se relacionan entre sí y que se presentan en forma de filas y columnas para facilitar su comprensión. Las tablas deben complementar (y no duplicar) el texto. Deben estar dispersas a lo largo del cuerpo del trabajo, pero su ubicación debe ser lo más cercana posible y posterior al párrafo que hace mención a su contenido, señalándose al final de éste y entre paréntesis la referencia a la tabla. Cada tabla debe comenzar en una página separada y transcribirse a doble espacio, respetando su longitud. Las tablas se enumeran consecutivamente de acuerdo al orden en el cual son mencionadas en el texto y se identifican con la palabra "Tabla " y un número arábigo, de la forma siguiente: <br />
<br />
8.1. Título: justificado a la izquierda, sin sangrías, al comienzo de la página escriba lo siguiente: Tabla Nº, seguido del número, punto, nombre de la tabla. Inserte un doble espacio y coloque el título de la tabla en cursivas, justificado a la izquierda y sin sangrías. Si el título ocupa más de una línea utilice doble interlineado. Si se trata de una tabla tomada de otra fuente se debe mantener el nombre original de la tabla.<br />
<br />
8.2. Numeración de las tablas: enumere todas las tablas en el orden en el cual se mencionan en el texto. Si la monografía incluye un apéndice con tablas, identifíquelas con mayúsculas y números arábigos. (Por ejemplo: Tabla A1 es la primera tabla del apéndice A o del único apéndice de la monografía, Tabla C2 es la segunda tabla del apéndice C.)<br />
<br />
8.3. Encabezados: centre los encabezados y sub-encabezados en las columnas apropiadas dentro de la tabla, colocando en mayúsculas sólo la letra inicial de la primera palabra de cada encabezado. Si la longitud de la tabla supera al de la página, comience las páginas siguientes repitiendo los encabezados de la tabla. Los datos en cada columna deben estar alineados (por ejemplo, a través de los puntos decimales cuando se trata de datos numéricos.)<br />
<br />
8.4. Líneas: separe el título de la tabla de los encabezados, los encabezados del cuerpo y el cuerpo de las notas de tabla utilizando líneas horizontales. No utilice líneas verticales (al menos que su uso sea necesario para clarificar las divisiones) y coloque al menos tres espacios entre columnas.<br />
<br />
8.5. Pie de tabla: cualquier tabla reproducida debe estar acompañada por una nota al final de la misma, dando créditos al autor original y mencionando la fuente de la cual fue extraída la tabla, como se muestra en los siguientes ejemplos:<br />
a. Tabla tomada de una revista:<br />
<br />
Nota. Tomado de "Título del Artículo," por Inicial del Nombre. Apellido, Año, Título de la Revista, Volumen, p. número de página. <br />
b. Tabla tomada de un libro: <br />
<br />
Nota. Tomado de Título del Libro (p. número de página), por Inicial del Nombre. Apellido, Año, Lugar de publicación: Editorial.<br />
<br />
8.6. Citando las tablas en el texto: refiérase a las tablas en el texto por sus números. Por ejemplo:<br />
Como se muestra en la Tabla 8, las respuestas fueron…<br />
Los niños con esos síntomas (Ver Tabla 5)…<br />
Nunca escriba "la tabla arriba…", "la tabla abajo…" o "la tabla en la página 32", porque la posición y el número de página de una página son susceptibles al método de impresión.<br />
9. Figuras: representan cualquier tipo de imágenes, sean éstas fotografías, mapas, gráficos o cualquier tipo de representación gráfica que se utilice en el trabajo monográfico con el fin de ilustrar cierta idea. Las figuras deben estar dispersas a lo largo del cuerpo del trabajo, pero su ubicación debe ser lo más cercana posible y posterior al párrafo que hace mención a su contenido, señalándose al final de éste y entre paréntesis la referencia a la figura. Se deben redimensionar las figuras para adaptarlas a los márgenes de la página, sólo si al hacerlo no se corre el riesgo de que la misma pierda detalles. Las figuras deben ordenarse numéricamente de acuerdo a su orden de aparición en el texto utilizando números arábigos, e identificarse en el texto de la forma siguiente: <br />
<br />
9.1. Título: justificado a la izquierda, sin sangrías, al comienzo de la página escriba lo siguiente: Figura Nº, seguido del número, punto, Nombre de la figura. <br />
<br />
9.2. Numeración de las figuras: enumere todas las figuras en el orden en el cual se mencionan en el texto. Si la monografía incluye un apéndice con figuras, identifíquelas con mayúsculas y números arábigos. (Por ejemplo: Figura A1 es la primera figura del apéndice A o del único apéndice de la monografía, Figura C2 es la segunda figura del apéndice C).<br />
<br />
9.3. Leyendas: una leyenda explica los símbolos usados en la figura y se coloca en el área de la misma, como parte de la figura. La leyenda es parte integral de la figura, por lo tanto, debe tener el mismo tipo y tamaño de letra que aparece en el resto de la figura.<br />
<br />
9.4. Nombre de la figura: es el título de la figura, y debe ofrecer una explicación concisa de la misma por lo que se recomienda que se haga con una breve (pero descriptiva) frase. Si se trata de una figura tomada de otra fuente se debe mantener el nombre original de la figura.<br />
<br />
9.5. Pie de figura: cualquier figura reproducida debe estar acompañada por una nota al final de la misma, dando créditos al autor original y mencionando la fuente de la cual fue extraída, como se muestra en los siguientes ejemplos:<br />
a. Figura tomada de una revista:<br />
<br />
Nota. Tomado de "Título del Artículo," por Inicial del Nombre. Apellido, Año, Título de la Revista, Volumen, p. número de página. <br />
b. Figura tomada de un libro: <br />
Nota. Tomado de Título del Libro (p. número de página), por Inicial del Nombre. Apellido, Año, Lugar de publicación: Editorial.<br />
<br />
9.6. Citando las figuras en el texto: refiérase a las figuras en el texto por sus números. Por ejemplo:<br />
Como se muestra en la Figura 6, las relaciones son…<br />
Los datos se relacionan (Ver Figura 3)…<br />
<br />
Nunca escriba "la figura arriba…", "la figura abajo…" o "la figura en la página 32", porque la posición y el número de página de una página es susceptible al método de impresión.<br />
A manera de conclusión<br />
Todo investigador debe conocer cada una de las partes que integran un informe monográfico, a fin de ser preciso en la elaboración del mismo, vigilar ciertos aspectos y presentar un trabajo con la calidad que se amerita. Por esta razón se han presentado en este artículo una serie de instrucciones para elaborar y presentar una monografía, a fin de establecer una metodología única que sirva de referencia a los investigadores, instituciones públicas y privadas y cualquier organismo que requiera de la presentación de este tipo de informes científicos para normalizar su entrega, si no se dispone de ellas.<br />
<br />
Sin embargo, las recomendaciones dadas en este artículo han de servir sólo como una guía, ya que el investigador debe observar en primer lugar, las normas establecidas en la institución a la cual someterá a consideración el trabajo monográfico, sin olvidar que la monografía debe seguir la estructura retórica o superestructura: introducción, desarrollo y conclusión y cumplir con la función de dar a conocer de una manera clara, sencilla y objetiva los resultados de la investigación documental realizada.Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-53952965741013970982010-08-23T10:38:00.000-07:002010-08-23T10:38:32.023-07:00Evaluaciones de Desempeño<object style="background-image:url(http://i2.ytimg.com/vi/qXrUs2LfS_g/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/qXrUs2LfS_g?fs=1&hl=en_US"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/qXrUs2LfS_g?fs=1&hl=en_US" width="425" height="344" allowScriptAccess="never" allowFullScreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-83018149261258217742010-08-23T10:35:00.000-07:002010-08-23T10:35:13.070-07:00Evaluacion del desempeño 2da. Parte<object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/p9tgze-MaIk?fs=1&hl=en_US"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/p9tgze-MaIk?fs=1&hl=en_US" width="425" height="344" allowScriptAccess="never" allowFullScreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-2736270776347742052010-08-23T10:33:00.000-07:002010-08-23T10:33:29.424-07:00Evaluacion del desempeño 1era. Parte<object style="background-image:url(http://i1.ytimg.com/vi/lW1rVLCvLZs/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/lW1rVLCvLZs?fs=1&hl=en_US"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/lW1rVLCvLZs?fs=1&hl=en_US" width="425" height="344" allowScriptAccess="never" allowFullScreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-24208570985822344892010-08-23T09:34:00.000-07:002010-08-23T09:34:32.385-07:00Distribución de Puestos Empresa BEBE CAMPESTREAutor: Jorge Gutiérrez Girón<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXsn5Qv1-Aex0gfK-ZOQ8Fe1td7bHFvQT9R8fROm4qzWdEMpXv4Vwt7VvFjjjIwymBhAX_BILi3rFxkyxNSO1sBDX6mCOmPuu5lmwY_trtZo9paMCT2OBeD4arcdd_odXLIMLDCJ8JyyfY/s1600/AnnTurnerCook.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; cssfloat: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="320" ox="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXsn5Qv1-Aex0gfK-ZOQ8Fe1td7bHFvQT9R8fROm4qzWdEMpXv4Vwt7VvFjjjIwymBhAX_BILi3rFxkyxNSO1sBDX6mCOmPuu5lmwY_trtZo9paMCT2OBeD4arcdd_odXLIMLDCJ8JyyfY/s320/AnnTurnerCook.jpg" width="222" /></a><br />
Estudiante de la Asignatura Gestión de Personal<br />
<br />
<br />
<br />
1. Introducción<br />
<br />
Desarrollar las labores y funciones por la creación de la empresa de alimentos para bebe.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
2. Análisis de la situación:<br />
<br />
Esta empresa ha sido formada a raíz de una idea y necesidad de parte de una madre de familia en la elaboración de un alimento saludable para su bebe, creando de este modo una empresa forma artesanal, obteniendo ingresos de una necesidad. <br />
<br />
<br />
<br />
3.-Puestos a describir:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
I. Área Administrativa:<br />
<br />
<br />
<br />
Gerencia General: encargada de dirigir la empresa, tomando decisión en el aspecto financiero y de crecimiento.<br />
<br />
<br />
<br />
Secretaria de gerencia encargada de apoyar al gerente general, realiza funciones de tipeo en computadora, cotizaciones, concertar citas y ordenamiento de documentos. Realiza también las llamadas concernientes a las actividades de la organización.<br />
<br />
<br />
<br />
Contador encargado de la revisión de los estados financieros y la presentación de los mismos a gerencia, ya que sin dichos resultados no se llegaría a saber el crecimiento de la organización y además la obtención de líneas de créditos ante las entidades financieras.<br />
<br />
<br />
<br />
Asistente Contable.- el asistente contable se encarga de todo el registro y cargado en el sistema de todos los movimientos contables de la empresa, libro caja, registro de ventas, registro de compras, planillas, trámites tributarios, etc.<br />
<br />
<br />
<br />
Tesorería: Encargada de llevar el control de las ingresos y egresos dinerarios de la organización por la venta y compra materiales para la producción.<br />
<br />
<br />
<br />
Administrador.- Es el encargado de dirigir todas las áreas de la empresa como son la administración del personal, concertación de citas con proveedores, levantamiento de inventario de activos, facturación de compañías de seguros, supervisión y gestión de actividades de mantenimiento, desarrollo organización, administración de personal,<br />
<br />
<br />
<br />
II Producción<br />
<br />
<br />
<br />
Jefe de producción: encargado de controlar y monitorear la producción de los bienes a comercializar, desde la llegada de la materia prima hasta en empacado de dicha producción, <br />
<br />
<br />
<br />
Personal Obreros: encargado de dar marcha y elaborar a la producción del bienes, pudiendo sus dividirlas en <br />
<br />
<br />
<br />
Obreros para la elaboración de la producción<br />
<br />
Obreros para envasado<br />
<br />
Obreros para etiquetados<br />
<br />
Obreros para el empacado<br />
<br />
<br />
<br />
Dpto. de Logística y almacenes: encargado del control de las materias primas y productos terminados, ya que con este control sabremos la cantidad de producción obtenida para su venta. <br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
III Gerencia de ventas <br />
<br />
Encargado del monitoreo de las ventas de la mercadería de producida<br />
<br />
Teniendo en esta área un a plana de vendedores que realizaran el trabajo de campo en lo que <br />
<br />
Concierne a la venta del producto final, elaborando las órdenes de pedido y seguimiento a sus clientes.<br />
<br />
<br />
<br />
IV Área de Transporte y Distribución <br />
<br />
Esta área es la encargada de la distribución y entrega de pedidos obtenidas por el área de ventas, <br />
<br />
<br />
<br />
V.- OPERARIO DE LIMPIEZA - Encargado de la limpieza y mantenimiento de las áreas de la empresa.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
4. Análisis de puestos <br />
<br />
<br />
<br />
Descripción de puestos: <br />
<br />
<br />
<br />
Gerencia General es un puesto de alta confianza y responsabilidad ya que sus funciones son en recaer en él, la dirección y administración de la empresa.<br />
<br />
<br />
<br />
Funciones: <br />
<br />
1.- Dar directivas y controles en las diferentes áreas de la organización. <br />
<br />
2.- Obtener asociación estratégicas con proveedores y clientes potenciales.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
SECRETARIA DE GERENCIA<br />
<br />
realización de apoyo al gerente general, concertando citas, tipos de informes, comunicados, memos <br />
<br />
<br />
<br />
Debido a sus funciones las aptitudes comprenden básicamente las de una persona de trato muy amable, de alto nivel de responsabilidad, de experiencia y de buen nivel profesional. <br />
<br />
<br />
<br />
FUNCIONES:<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Apoyo a al gerencia.<br />
<br />
2.- Tipo de documentación interna y externa de la organización.<br />
<br />
3.- custodia de archivos de la empresa<br />
<br />
4. Concertacion y programación de citas<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Las principales aptitudes con que debe contar son las siguientes:<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Rapidez<br />
<br />
2.- Trato amables<br />
<br />
3.- Eficaz<br />
<br />
4.- proactiva.<br />
<br />
<br />
<br />
La experiencia es considerada de importancia pero no indispensable se considera que lo ideal debe de ser una experiencia de 2 años en el cargo de secretaria <br />
<br />
<br />
<br />
Los factores de medición de desempeño que se consideran son los siguientes:<br />
<br />
1.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
<br />
2. TOMA DE DECISIONES.<br />
<br />
3. CALIDAD COORDINADORA.<br />
<br />
4. CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
<br />
5. HONRADEZ.<br />
<br />
6. DISCIPLINA.<br />
<br />
<br />
<br />
Contador<br />
<br />
<br />
<br />
Este puesto esta designado principalmente en la práctica como un puesto de carácter supervisor y operativo dentro del área contable ya que su labor se centra en supervisar y controlar todas la operaciones contables realizadas por la asistente contable trabaja en estrecha relación con este, a fin de que se realice una contabilidad acorde con las necesidades operativas de la empresa.<br />
<br />
Sus principales funciones son:<br />
<br />
<br />
<br />
FUNCIONES:<br />
<br />
1.Revision de los tratamientos contables<br />
<br />
2.-Revisión de los estados financieros<br />
<br />
3.-Elaboracion de informes contables<br />
<br />
4.- Asesoramiento contable y tributario<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
<br />
<br />
<br />
1. Monitorea el registro contable diario<br />
<br />
2. Supervisa los ingresos obtenidos por la venta de las mercaderías<br />
<br />
3. Supervisa los gastos a los centros de costo<br />
<br />
4.- Analiza los estados financieros obtenidos<br />
<br />
<br />
<br />
Se considera que la experiencia es fundamental para este puesto ya que debe de contar con por lo menos 5 años de experiencia.<br />
<br />
<br />
<br />
Los principales factores para el evaluar el desempeño son:<br />
<br />
A.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
<br />
B.CALIDAD COORDINADORA.<br />
<br />
C.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
<br />
D.HONRADEZ.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Asistente Contable <br />
<br />
Puesto designado para la realización del tratamiento teniendo la supervisión del contador.<br />
<br />
Las funciones y actividades que cumple el asistente contable son las siguientes:<br />
<br />
<br />
<br />
FUNCIONES:<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Elaboración del registro contable en el sistema contable<br />
<br />
2.- Obtención de los estados financieros para su revsiosn<br />
<br />
3.- Cálculos de impuestos para su revisión<br />
<br />
4.- elaboración de cuadros y anexos para los mejor entendimientos de las cuentas por pagar y cobrar en coordinación con el área de tesorería<br />
<br />
<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
<br />
<br />
<br />
1. Registrar las operaciones de compra y ventas en los libros respectivos<br />
<br />
2.- Registro de los asientos de diario<br />
<br />
3.- distribución a sus centros de costos de los gastos<br />
<br />
4.- Realización de las conciliaciones bancarias en coordinación con tesorería<br />
<br />
5.- Obtención de los estados <br />
<br />
<br />
<br />
Se considera que la experiencia es fundamental para este puesto ya que debe de contar con por lo menos 2 años de experiencia.<br />
<br />
<br />
<br />
Los principales factores de orden para medición de desempeño de este puesto según el cuestionario aplicado son los siguientes:<br />
<br />
A.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
<br />
B.CALIDAD COORDINADORA.<br />
<br />
C.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
<br />
D.HONRADEZ.<br />
<br />
E.DISCIPLINA<br />
<br />
<br />
<br />
Tesorería<br />
<br />
Puesto de los más importantes en la empresa por su alta responsabilidad y confianza <br />
<br />
Funciones<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Cobrar por las ventas de mercaderías.<br />
<br />
2.- Manejo de dinero en caja<br />
<br />
3.- Control de los movimientos bancarios. <br />
<br />
<br />
<br />
Actividades y tareas:<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Emisión de los comprobantes de pago<br />
<br />
2.- Realización de informes financieros y de posición bancaria<br />
<br />
3.-Cuadre de los ingresos y egresos obtenidos en el día.<br />
<br />
4.- Manejo de la caja chica de la empresa.<br />
<br />
Aptitudes<br />
<br />
<br />
<br />
A:- Analítica<br />
<br />
B.- Hábil<br />
<br />
C.- Trato amable<br />
<br />
D.-Nivel académico<br />
<br />
<br />
<br />
El grado indispensable de experiencia para esta función es requerido de 3 años. <br />
<br />
<br />
<br />
Administrador<br />
<br />
El puesto representa tener un alto grado de responsabilidad y tiene obligaciones operativas y administrativas ya que es el de velar el buen funcionamiento de la organización en los aspectos de mantenimiento, administración de personal.<br />
<br />
Las principales funciones y actividades que tiene el puesto son las siguientes:<br />
<br />
FUNCION:<br />
<br />
<br />
<br />
1.-Monitoreo del personal.<br />
<br />
2.- Supervisión de las compra de materias primas <br />
<br />
3- Resolución de problemas que se escapan de la Gerencia General<br />
<br />
<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Supervisión de las funciones de las áreas administrativas<br />
<br />
2.-Supervision ya sea en compra de materia primo o auxiliar.<br />
<br />
3. Realización de trámites varios<br />
<br />
4.- Obtención de cotización para la implementación de las áreas diversas ya sea equipos de cómputo. <br />
<br />
<br />
<br />
Sus aptitudes son las siguientes:<br />
<br />
<br />
<br />
A. Hábil<br />
<br />
B. Proactivo<br />
<br />
C.- Trato amable<br />
<br />
D.- Nivel Académico <br />
<br />
<br />
<br />
El grado indispensable de experiencia para esta función es requerido de 5 años. <br />
<br />
<br />
<br />
Jefe de producción <br />
<br />
Encargado de la supervisión de la producción del bien, obteniendo una producción en forma eficiente y manteniendo los estándares de calidad.<br />
<br />
<br />
<br />
FUNCION:<br />
<br />
1.- Monitoreo del personal obreros<br />
<br />
2.- Supervisión de de la producción propiamente dicha <br />
<br />
3- Monitoreo de las maquinarias y mantenimiento de las mismas<br />
<br />
<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Realización de la producción, monitoreando las diferentes áreas para la obtención de las mismas<br />
<br />
2.- supervisión de la calidad de los bienes producidos<br />
<br />
3.- administración del personal obrero a su cargo.<br />
<br />
<br />
<br />
Sus aptitudes son las siguientes:<br />
<br />
<br />
<br />
A. Hábil<br />
<br />
B. Proactivo<br />
<br />
C Trato amables<br />
<br />
D.- Nivel Académico <br />
<br />
<br />
<br />
El grado indispensable de experiencia para esta función es requerido de 3 años.<br />
<br />
<br />
<br />
Personal Obreros <br />
<br />
Personal encargado directamente en la producción de los bienes para su posterior venta, se debe de tener en cuenta el alto grado de responsabilidad de dicha área, ya que es la generadora de los ingresos para la organización. <br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
FUNCION:<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Elaboración de los bienes siguiendo los procesos de producción<br />
<br />
2.- Compromiso para la realización de la misma con estándares delineados<br />
<br />
3.- grado de puntualidad y responsabilidad en dicha tarea.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Elaboración del producto.<br />
<br />
2.- Envasado y etiquetado de productos final<br />
<br />
3.- Empacado para su almacenamiento, para su posterior distribución.<br />
<br />
<br />
<br />
Sus aptitudes son las siguientes:<br />
<br />
<br />
<br />
A. Hábil<br />
<br />
B. Proactivo<br />
<br />
<br />
<br />
En esta área el grado de experiencia indispensable para esta función varia, ya que antes de entrar a realizarlas se tendría que capacitar ha dicho personal para la elaboración del producto.<br />
<br />
<br />
<br />
Dpto. de Logística y almacenes: <br />
<br />
Encargado del control de las materias primas, suministros y productos terminados, ya que en dicha área se debe tener un grado de control para el no desabastecimiento de dichos productos y no poder realizar la producción estimada. <br />
<br />
<br />
<br />
FUNCION:<br />
<br />
1.- Monitoreo de las materias primas y suministro inherentes a al producción<br />
<br />
2.- Control de las órdenes de compra y venta de la producción <br />
<br />
3- Obtención de cotización para la compra de materias primas.<br />
<br />
<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
<br />
<br />
<br />
1.- Realizar el control de los productos terminados mediante el llenado de kardex<br />
<br />
2.- Coordinación constante con el jefe de producción para tener el conocimiento de las cantidades de producción obtenidas en el proceso dado<br />
<br />
3.- Coordinación con el área de ventas para su posible comercialización del producto.<br />
<br />
<br />
<br />
Sus aptitudes son las siguientes:<br />
<br />
<br />
<br />
A. Hábil<br />
<br />
B. Proactivo<br />
<br />
C Trato amables<br />
<br />
D.- Nivel Académico <br />
<br />
<br />
<br />
El grado indispensable de experiencia para esta función es requerido de 2 años.<br />
<br />
<br />
<br />
Gerencia de ventas:<br />
<br />
Encargado de la supervisión de los vendedores y clientes para poder llegar a los estimados obtenidos de ventas.<br />
<br />
<br />
<br />
Funciones:<br />
<br />
1.- Supervisión de los vendedores a su cargo<br />
<br />
2.- Seguimiento constante a los clientes y posibles clientes<br />
<br />
3.- coordinación con las áreas inherentes a sus funciones.<br />
<br />
<br />
<br />
Tareas y actividades:<br />
<br />
1.-Verificación de las ventas obtenidas por su personal a cargo<br />
<br />
2.-Delimitacion de áreas para sus vendedores y búsqueda de los potenciales clientes.<br />
<br />
3.- Coordinación con el área de almacenes y tesorería.<br />
<br />
4.- Coordinación de visitas en forma de control a los diferentes clientes. <br />
<br />
Sus aptitudes son las siguientes:<br />
<br />
<br />
<br />
A. Hábil<br />
<br />
B. Proactivo<br />
<br />
C Trato amables <br />
<br />
D.- Nivel Académico en marketing y ventas<br />
<br />
<br />
<br />
El grado indispensable de experiencia para esta función es requerido de 4 años.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
OPERARIO DE LIMPIEZA <br />
<br />
Personal en mantener aseada y mantenida las áreas administrativas y productivas<br />
<br />
<br />
<br />
Funciones <br />
<br />
1.- Mantenimiento de las áreas administrativas<br />
<br />
2.- Mantenimiento de las áreas de producción<br />
<br />
<br />
<br />
Actividades y Tareas<br />
<br />
1.- Limpieza de Oficinas administrativas<br />
<br />
2.- Limpieza de los servicios higiénicos de administración<br />
<br />
3.- Limpieza de la zona productiva.<br />
<br />
<br />
<br />
Teniendo en cuenta que se está produciendo bienes para el consumo humano, debemos de considerar que el personal de limpieza encargado debe de tener un grado de responsabilidad y prolijidad en sus funciones.Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-10852030095456860482010-08-18T15:50:00.000-07:002010-08-18T15:50:29.228-07:00Ergonomía en los puestos de trabajo - www.craverotelevision.<object style="BACKGROUND-IMAGE: url(http://i4.ytimg.com/vi/_PmCpdMCl4Q/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/_PmCpdMCl4Q?fs=1&hl=en_US"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/_PmCpdMCl4Q?fs=1&hl=en_US" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-45411845468453846682010-08-18T15:41:00.000-07:002010-08-18T15:41:42.393-07:00Analisis de Puestos. Ejercicio práctico<object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/YCY9-dz-eQM?fs=1&hl=en_US"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/YCY9-dz-eQM?fs=1&hl=en_US" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-42438691623046120872010-08-17T10:07:00.000-07:002010-08-17T10:07:23.255-07:00MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE 18 PUESTOS DE TRABAJO<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjnqJYFH1rzlB9bxz2KwK8dHzvepp2w90DT2H1bhm7l01KeDCVY664fH8rwbRLrpbLjyYO-g3yjulBaY9vhqcUS44_9ba7h2jTjeAccqxmhtChyaiULrMX3G-GFltYm-hJtbNboZ5M3etYc/s1600/CLINICA_logo_nuevo-549x360.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; cssfloat: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" ox="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjnqJYFH1rzlB9bxz2KwK8dHzvepp2w90DT2H1bhm7l01KeDCVY664fH8rwbRLrpbLjyYO-g3yjulBaY9vhqcUS44_9ba7h2jTjeAccqxmhtChyaiULrMX3G-GFltYm-hJtbNboZ5M3etYc/s320/CLINICA_logo_nuevo-549x360.jpg" /></a></div>Aportado por: Dante Rafael Olortegui Yzú - dolorteguiy@hotmail.com <br />
<br />
Indice<br />
1. Introducción<br />
2. Análisis de la situación actual de la empresa<br />
3. Identificación de los puestos<br />
4. Análisis de puestos <br />
5. Cuadros resumen de cada puesto<br />
6. Conclusión.<br />
<br />
1. Introducción<br />
Una de las principales causas del desarrollo del presente documento es la necesidad de llevar a cabo en nuestra institucion un plan de desarrollo organizacional consecuente con el crecimiento que va tomando dicha empresa y con la aplicación de herramientas como por ejemplo el Empowerment que favorece para el fortalecimiento de la organización a traves del trabajo en equiop y la motivación. Nuestra empresa en la actualidad cuenta con una organización definida pero informal, en ese sentido todos los integrantes de la organización saben sus funciones, pero existen distorsiones en lo referente a la toma de decisiones, ademas de funciones distorsionadas por parte del nivel directivo, lo que genera desorden en las decisiones y en las responsabilidades. No existe un diseño formal de los puestos, existe un diseño conceptual y muy general, sobre todo de las aptitudes conductuales y de entorno especialmente.<br />
El proyecto que desarrollo en este trabajo involucra y esta dirigido a el personal que labora directamente en la organización, ya que siendo una empresa de servicios de salud considera entonces a personal medico, administrativo y asistencial, además se analiza puestos de todos los niveles entre ellos el gerente, director médico, etc.<br />
Una razón mas a considerar es que personalmente considero que los aspectos de administración de personal son los principales factores por los cuales una empresa surge en nuestro medio. <br />
<br />
2. Análisis de la situación actual de la empresa<br />
La empresa actualmente es considerada una empresa sui generis en el sentido de que se ha especializado en concesiones de servicios de salud, en este sentido estamos frente a una nueva concepción de servicios de salud eminentemente privada, que se basa en sus propios recursos e ingresos.<br />
Su principal giro es el de prestación de servicio de salud, en ese sentido se ha alcanzado muy buenos niveles ya que en su primer año de funcionamiento se ha logrado aumentar la cantidad de atenciones en por lo menos 400%, usando como únicas características principales de nuestro servicio son los siguientes:<br />
Infraestructura adecuada.<br />
Presentación e higiene del local.<br />
Personal medico de excelente nivel.<br />
calidad en la atención.<br />
En la actualidad, estamos procurando reforzar y desarrollar cuatro aspectos primordiales para continuar nuestro crecimiento los que podemos enumerar de la siguiente manera:<br />
Aplicación de marketing directo<br />
Desarrollo organizativo<br />
Desarrollo de gestion de calidad<br />
De acuerdo a lo ya mencionado el presente trabajo pretende servir de base en el desarrollo organizativo y en el elaboración de un manual de normas y funciones moderno y aplicable, ya que actualmente solo se cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo.<br />
<br />
3. Identificación de los puestos<br />
Puestos a describir::<br />
I. Administrativos:<br />
1.CAJERO.-El cajero se encarga de recibir y cobrar dinero por los servicios recibidos por los clientes(pacientes), para ello posee un software cuyos requerimientos son básicamente de rapidez en la atención.<br />
Al final del dia el cajero se encarga de imprimir el consolidado de caja en el cual figuran todos los ingresos del dia incluidos los ingresos en efectivo y en tarjetas de credito.<br />
En el caso de de la Clinica contamos con tres tipos de cajeros:<br />
- Cajero principal.<br />
- Cajero centro Odontológico.<br />
<br />
2. RECEPCIONISTA DIGITADORA(4).-La recepcionista digitadora se desempeña en el area de admisión, en dicha area se abre las historias clínicas de pacientes de atención ambulatoria, se toman los datos de pacientes que se van a realizar exámenes para carnets sanitarios y exámenes prenupciales, así también se abre historias a los pacientes del centro odontológico.<br />
Bajo esos términos la recepcionista digitadora se encarga de digitar en el sistema informatico los datos de filiación del paciente, y aperturar la historia clínica en forma física, además debe mantener en orden el archivo de historias clínicas. Además tiene funciones como la de programación de citas para cada uno de los consultorios, también dan información sobre todos los servicios que brinda el Clinica a los pacientes.<br />
3.SECRETARIA DE GERENCIA.- La secretaria de gerencia realiza labor de apoyo al director medico y al gerente de la empresa, tipeo en computadora, realiza cotizaciones, concerta citas y ordenamiento de documentos. Realiza también las llamadas concernientes a las actividades de el Director Medico y del Gerente.<br />
4.ASISTENTE CONTABLE.- La asistente contable se encarga de todo el registro y cargado en el sistema de todos los movimientos contables de la empresa, libro caja, registro de ventas, registro de compras, planillas, tramites tributarios, etc.<br />
5.CONTADOR.- Se encarga de la revisión de todos los movimientos contables así como la presentación a la gerencia de los estados financieros mensuales. Es un cargo controlador debido a que por intermedio de el se realizan todas las actividades normales, debido principalmente a que siendo una empresa concesionaria de un órgano de gobierno local debe de contribuir con un sentido objetivo en buen manejo de los recursos de la empresa.<br />
6.ENCARGADA DE CARNETS SANITARIOS Y PRE-NUPCIALES.- Realiza labores diferenciadas para cada caso en lo referente a carnets sanitarios se encarga del llenado de los datos de filiación a los pacientes en formatos, luego lo guía en el circuito que significa la extracción de una muestra de laboratorio, un placa radiografía y la entrega de un certificado medico y su respectivo carnet sanitario.<br />
En el caso de los exámenes prenupciales se realizan los mismos exámenes uxiliares luego pasa a una consejeria para luego emitirle su respectivo certificado medico del CLINICA. <br />
8.CHOFER.- Su labor es la de movilizar tanto al personal medico y al auxiliar para los servicios médicos a domicilio, de otro lado también moviliza al personal para tramites externos de todo tipo y de a cuerda su disponibilidad de tiempo. Su función prioritaria es la movilización para los servicios médicos a domicilio.<br />
9.ADMINISTRADOR DE REDES.- La labor del administrador de redes se distribuye entre hacer el mantenimiento continuo al sistema, verificación y control de la información que circula en el sistema, de otra parte provee a la gerencia de ciertos datos estadísticos solicitados expresamente y en determinadas frecuencias.<br />
10.ADMINISTRADOR.- Es un puesto de mando medio o intermedio esta encargado de dirigir todo factores endogenos de la empresa así tenemos lo referente a personal, proveedores, levantamiento de inventario de activos, facturación de compañias de seguros, supervisión y gestion de actividades de mantenimiento, desarrollo organización, administración de personal, etc.<br />
11.OPERARIO DE LIMPIEZA (2).- Esta encargado de la limpieza e higiene del local su labor es continua y esta estructurada por areas definidas en las cuales debe de no solo limpiar sino también mantenerlo en buen estado e informar de cualquier deterioro en la infraestructura o en la maquinaria o equipo de la empresa, también el mantenimiento de los baños que son de alta circulación.<br />
12.ASISTENTE FINANCIERO.- <br />
13.AUDITOR MEDICO.-<br />
14.ASISTENTE DE LOGISTICA<br />
<br />
II. Personal Asistencial<br />
<br />
14.JEFA DE ENFERMERIA.- Es la encargada de supervisar y apoyar en todo lo referente a la parte operativa es decir todo lo que son los procedimientos médicos, en todas las arreadse la clinica, control de insumos, planifica y prevee el abastecimiento de todos los materiales necesariso para el funcionamiento adecuado de los servicios a su cargo, funciona como coordinadora de acciones conjuntas, además tiene una labor de entrenamiento a las técnicas las que se encuentran bajo su mando. <br />
15.ENFERMERA CONSULTORIOS EXTERNOS.- Es la encargada específicamente de todas las actividades de apoyo en el area de consulta externa de la clinica, reporta directamente a la jefa de enfermeria, asimismo en lo referente a abastecimiento es la encargada de preveer todos los insumos y materiales de topico.<br />
16.INSTRUMENTISTA.-<br />
<br />
III.Directivos<br />
16.DIRECTOR MEDICO.- Se encarga de labores mixtas como son las compras de insumos del CLINICA, el control de los carnets sanitarios y prenupciales, de todo lo referente al cuerpo medico, coordinación de horarios de médicos, su contratación y su cese respectivamente. Así también el manejo de ctas bancarias.<br />
17.GERENTE.- Su labor se centra en la toma de decisiones y en la planeación empresarial , es el puesto en el cual se centra el mayor poder dentro de la organización, sus decisiones están centradas en lo que es inversión y en los contratos en los representa a la empresa.<br />
<br />
6. Análisis de puestos <br />
Descripcion de puestos : <br />
Cajero :<br />
El puesto de cajero posee una serie de características muy importante en si es uno de los mas importantes de la institución, por su alta responsabilidad, por su grado de confianza y en cierta medida por los riesgos que este de por si implica.<br />
Es un puesto administrativo su supervisor inmediato de acuerdo alos resultados del cuestionario y a la impresión del comité directivo, su función principal es la de cobrar todos los servicios que se brinda en el CLINICA.<br />
FUNCIONES :<br />
1.COBRAR LAS ATENCIONES REALIZADAS EN EL CLINICA.<br />
2.RESPONSABILIDAD SOBRE EL DINERO DE CAJA.<br />
3.COORDINAR ACCIONES DE COBRO A LOS PACIENTES CON EL PERSONAL DE ADMISIÓN.<br />
4.EMISIÓN DE FACTURAS DE CLIENTES EN GENERAL.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.EMITIR LAS BOLETAS DE VENTA Y LAS FACTURAS.<br />
2.EMITIR EL REPORTE DIARIO DE CAJA <br />
3.COORDINAR PARA OBTENCION DE MONEDAS PARA VUELTOS<br />
4.VERIFICAR LOS PAGOS CON TARJETA DE CREDITO <br />
5.VERFICACION DE DINERO RECIBIDO.<br />
<br />
Su trabajo es eminentemente operativo por ello es que el 90 % de su tiempo se invierte en la emisión de boletas y facturas y en cobrar y verificar el dinero recibido, su responsabilidad esta relacionada con la operación de su equipo.<br />
Las aptitudes principales que debe contar el cajero de acuerdo a la aplicación del cuestionario son:<br />
<br />
APTITUDES <br />
A.RAPIDEZ DE DECISION <br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA <br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL <br />
D.SALUD <br />
E.CAPACIDAD DE JUICIO <br />
I.ATENCIÓN <br />
J.NIVEL ACADÉMICO <br />
<br />
<br />
<br />
La experiencia se considera un factor muy importante y esta debe de ser de 3 años.<br />
El nivel de desempeño debe ser medido por una serie de factores que pasamos a detallar:<br />
1.TAREAS REALIZADAS AL DIA.<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
3.TOMA DE DECISIONES.<br />
4.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO <br />
5.INNOVACION DEL PUESTO<br />
6.HONRADEZ <br />
7.DISCIPLINA <br />
<br />
Los factores que contribuyen al desempeño de este trabajo son :<br />
1.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
2.AMBIENTE LABORAL.<br />
3.METODOS DE TRABAJO.<br />
4.EQUIPAMIENTO.<br />
5.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA.<br />
<br />
Recepcionista digitadora:<br />
El puesto de Recepcionista Digitada es de vital importancia por que es la cara con la se encuentra el paciente al llegar a la Clinica es por ello que se aptitudes, sus cualidades y sus requisitos están bien delineados, sus principales funciones son:<br />
<br />
FUNCIONES :<br />
1.INSERCION DE DATOS DE FILIACIÓN EN LAS HISTORIAS CLINICAS.<br />
2.PROGRAMACIÓN DE CITAS PARA ATENCIÓN DE MEDICOS.<br />
3.MANTENER EL ORDENAMIENTO DE LAS HISTORIAS CLINICAS.<br />
4.BRINDAR INFORMACIÓN DE LOS SERVICIOS DE EL CLINICA.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.EMITIR LAS HISTORIAS CLÍNICAS INICIALES.<br />
2.PROGRAMACIÓN Y RESERVA DE CITAS DE ATENCIÓN. <br />
3.ORDENAMIENTO DIARIO DE LAS HISTORIAS CLÍNICAS USADAS.<br />
4.EMITIR LAS BOLETAS DE CITAS.<br />
5.ENTREGA DE HISTORIAS CLÍNICAS A LA ENFERMERA.<br />
6.DAR INFORMACIÓN DE LOS SERVICIOS CONSTANTEMENTE.<br />
<br />
La función básica de esta persona es la de tomar los datos de filiación del paciente cuando este nuevo, separar la cita con el respectivo medico y por ultimo y mas importante dar buena y certera información al cliente.<br />
Las principales aptitudes con que debe contar la persona que desempeña el puesto de Recepcionista Digitadoras son las siguientes:<br />
1.HABILIDAD EXPRESIVA<br />
2.COORDINACIÓN TACTO VISUAL<br />
3.COORDINACIÓN GENERAL<br />
4.SALUD<br />
5.CAPACIDAD DE JUICIO<br />
6.ATENCIÓN<br />
7.NIVEL ACADÉMICO<br />
<br />
La experiencia no se considera un factor indispensable pero si complementario de todas maneras lo ideal seria una persona de sexo femenino de entre 18 a 25 años, con 1 año aprox. de experiencia.<br />
Las principales características para medir su desempeño son:<br />
1.Nº DE TAREAS AL DIA<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO <br />
3.TOMA DE DECISIONES<br />
4.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO<br />
5.HONRADEZ <br />
6.DISCIPLINA<br />
<br />
Los factores que contribuyen al desempeño de este trabajo son :<br />
1.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
2.AMBIENTE LABORAL.<br />
3.METODOS DE TRABAJO.<br />
4.EQUIPAMIENTO.<br />
5.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA.<br />
Debemos de aclarar que consideramos que la persona que vaya desempeñar este puesto debe de tener un carisma especial mucho tacto y mucho tino, además de tener una excelente presencia, por las características del mismo.<br />
<br />
SECRETARIA DE GERENCIA<br />
El puesto de Secretaria de Gerencia es un puesto de alta confianza ya que sus funciones son básicamente de apoyo a la dirección de la empresa, además es como un puesto de carácter coordinador entre la dirección y todo el personal que conforma la empresa todos los comunicados, memorándums que se realizan son a través de la secretaria, además maneja la caja chica de la empresa.<br />
Debido a sus funciones las aptitudes comprenden básicamente las de una persona de trato muy amable, de alto nivel de responsabilidad, de experiencia y de buen nivel profesional. <br />
<br />
FUNCIONES :<br />
1.APOYO A LA GERENCIA Y A LA DIRECCION MEDICA.<br />
2.TIPEO DE DOCUMENTOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LA EMPRESA.<br />
3.MANTENIMIENTO DE LOS ARCHIVOS DE LA EMPRESA.<br />
4.PROGRAMACIÓN DE CITAS PARA LA GERENCIA Y DIRECCION MEDICA.<br />
5.COORDINACIÓN CON PROVEEDORES DE CLINICA.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.PROGRAMACIÓN DE CITAS DEL GERENTE Y DIRECTOR MEDICO. <br />
2.RECEPCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE DOCUMENTOS INTERNOS.<br />
3.ATENCIÓN A LLAMADAS DE LA ALTA DIRECCION.<br />
4.TIPEO DE DOCUMENTOS EN GENERAL.<br />
<br />
Las principales aptitudes con que debe contar son las siguientes:<br />
1.RAPIDEZ DE DECISION.<br />
2.COORDINACIÓN TACTO VISUAL <br />
3.SALUD<br />
4.CAPACIDAD DE JUICIO<br />
5.ATENCIÓN<br />
6.NIVEL ACADÉMICO<br />
<br />
La experiencia es considerada de importancia pero no indispensable se considera que lo ideal debe de ser una experiencia de 3 años en el cargo de secretaria así también estudios de diseño gráfico.<br />
Los factores de medición de desempeño que se consideran son los siguientes:<br />
1.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
2.TOMA DE DECISIONES.<br />
3.CALIDAD COORDINADORA.<br />
4.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
5.HONRADEZ.<br />
6.DISCIPLINA.<br />
<br />
Los factores de que condicionan el desempño del puesto descrito son los siguientes:<br />
1.EQUIPAMIENTO.<br />
2.AMBIENTE LABORAL<br />
3.MATERIALES DE TRABAJO<br />
4.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA.<br />
Se debe de recalcar que los factores mas importantes y preponderantes de este puesto debido a su relación directa con la dirección de la empresa son alto nivel de capacitación, responsabilidad y el alto grado de confianza, debido principalmente al apoyo que brinda a la dirección.<br />
<br />
Asistente Contable<br />
Este puesto es el que esta designado como el puesto operativo dentro del area contable ya que esta encargado de registro y control de todas las operaciones contables de la empresa contando la organización con un puesto que controla y supervisa al asistente contable que es el puesto de Auditor - Contador.<br />
Las funciones y actividades que cumple el asistente contable son las siguientes:<br />
FUNCIONES :<br />
1.REGISTRO DE OPERACIONES CONTABLES DE LA EMPRESA.<br />
2.DIGITACION EN EL SISTEMA DE TODAS LAS OPERACIONES CONTABLES.<br />
3.MANTENER AL DIA TODOS LOS LIBROS CONTABLES DE LEY.<br />
4.GENERAR INFORMACIÓN CONTABLE PARA TOMA DE DECISIONES.<br />
5.ELABORAR EL CRONOGRAMA DE PAGOS EN COORDINACIÓN CON FINANZAS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.REGISTRO DIARIO DE TODAS LAS OPERACIONES EN LIBROS CONTABLES.<br />
2.REGISTRO DE BOUCHERS EN EL SISTEMA INFORMATICO CONTABLE. <br />
3.RECEPCION DE FACTURAS DE PROVEEDORES.<br />
4.CALCULO DE IMPUESTOS.<br />
5.VERIFIFICACION DE LA CONCILIACION DIARIA DE CAJA.<br />
6.TRAMITES DOCUMENTARIOS Y TRIBUTARIOS DE LA EMPRESA.<br />
Entre las actividades de mas importancia se pueden mencionar la de registro diario de las operaciones en libros contables y el registro de bouchers en el sistema informatico contable.<br />
Su grado de responsabilidad frente a los diversos factores analizados se centra en los siguientes:<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO<br />
B.USO DE MATERIALES<br />
C.MANTENIMIENTO INTEGRAL.<br />
<br />
Las aptitudes de mas relevancia que debe de contar el Asistente Contable son:<br />
A.COORDINACIÓN INTEGRAL<br />
B.SALUD<br />
C.CAPACIDAD DE JUICIO<br />
D.NIVEL ACADÉMICO<br />
E.COORDINACIÓN TACTO VISUAL <br />
<br />
Las principales factores de orden para medición de desempeño de este puesto según el cuestionario aplicado son los siguientes:<br />
A.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
B.CALIDAD COORDINADORA.<br />
C.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
D.HONRADEZ .<br />
E.DISCIPLINA<br />
<br />
Los factores que ayudan al desempeño del puesto analizado de acuerdo al cuestionario aplicado son los siguientes:<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
B.AMBIENTES LABORAL.<br />
C.EQUIPAMIENTO<br />
D.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA.<br />
<br />
Para finalizar el comentario respecto a este puesto debemos de concluir lo siguiente que básicamente su responsabilidad esta relacionada con la operación de equipos (computadoras), uso de materiales (formatos, facturación y libros contables) y mantenimiento integral ( respecto del sistema).<br />
Con respecto a las aptitudes que debe mostrar la persona que ocupa este cargo el desarrollo del cuestionario señala que debe de tener gran capacidad de Coordinación (para llevar a cabo acciones conjuntas con la gerencia y con el Contador), alto grado de Capacidad de Juicio (ya que debe considerar diversos factores contables como escudo fiscal , crédito fiscal, ajuste de operaciones a la inflación, etc.) y Nivel Académico ( debido a que se considera que debe ser ocupado por un bachiller de contabilidad).<br />
<br />
Refente a la medición del nivel de desempeño debemos de precisar que se señala como principales la Actitud para el trabajo (voluntad de hacer las cosas), Conocimientos del puesto (relacionado con el nivel académico), Calidad coordinadora (debe de porder coordinar con todas las areas de la empresa para solicitar información), Honradez y Disciplina ( tiene que ver basicamente valores de orden personal pero que se consideran realmente indispensables en los puesto de confianza).<br />
Se señalan como factores que contribuyen al buen desempeño del trabajo de asistente contable en primer lugar contar con adecuados materiales de trabajo, un agradable ambiente de trabajo sobre todo a nivel de personal , equipamiento y acondicionamiento del lugar donde realiza el trabajo.<br />
<br />
Contador<br />
Este puesto esta designado principalmente en la practica como un puesto de carácter supervisor y operativo dentro del area contable ya que su labor se centra en supervisar y controlar todas la operaciones contables realizadas por la asistente contable trabaja en estrecha relación con este, a fin de que se realice una contabilidad acorde con las necesidades operativas de la empresa.<br />
Sus principales funciones son :<br />
<br />
FUNCIONES :<br />
1.REVISIÓN DE LOS MOVIMIENTOS CONTABLES.<br />
2.ELABORACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS PERIODICOS.<br />
3.ELABORACIÓN DE INFORMES CONTABLES.<br />
4.SUPERVISAR Y CONTROLAR TODAS LAS OPERACIONES CONTABLES.<br />
5.BRINDA ASESORIA EN ASPECTOS CONTABLES Y TRIBUTARIOS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.SUPERVISA EL REGISTRO DIARIO DE OPERACIONES EN LIBROS <br />
2.VERFICA DIARIAMENTE LOS DOCUMENTOS CONTABLES. <br />
3.SUPERVISA EL INGRESO POR VENTAS DIARIAMENTE.<br />
4.VERIFICACIÓN DEL CALCULO DE IMPUESTOS.<br />
5.DISTRIBUCION DE GASTOS POR CENTRO DE COSTOS.<br />
<br />
De los factores analizados para determinar cual es su mayor grado de responsabilidad según el cuestionario es la de Supervisión del trabajo de otras personas ya que debe de supervisar directamente el trabajo del asistente contable, su responsabilidad principal es el area contable.<br />
Las aptitudes mas importantes con la que debe contar el Auditor Contador son:<br />
A.NIVEL ACADÉMICO.<br />
B.CAPACIDAD DE JUICIO.<br />
C.COORDINACIÓN GENERAL.<br />
<br />
Se considera que la experiencia es fundamental para este puesto ya que debe de contar con por lo menos 5 años de experiencia.<br />
Los principales factores para el evaluar el desempeño son:<br />
A.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
B.CALIDAD COORDINADORA.<br />
C.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
D.HONRADEZ.<br />
<br />
Los factores que mas contribuyen para el buen desempeño del puesto son:<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
B.AMBIENTE LABORAL.<br />
<br />
Con respecto a las aptitudes que debe tener el que ocupe el puesto son Coordinación general (para llevar a cabo una contabilidad coherente con la realidad de la empresa), Capacidad de juicio (para analizar las diferentes alternativas frente aun problema o una premura en el tiempo), Nivel académico (debe de estar bien capacitado al ida con las ultimas disposiciones legales tributarias).<br />
<br />
En lo referente a los factores de medición de desempeño son los siguientes:<br />
A.ACTITUD PARA EL TRABAJO <br />
B.CALIDAD COORDINADORA<br />
C.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO<br />
D.HONRADEZ<br />
<br />
Los factores que contribuyen al nivel de desempeño son:<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
B.AMBIENTE LABORAL <br />
C.EQUIPAMIENTO<br />
D.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA.<br />
<br />
Las principales aptitudes que señala el cuestionario son, Habilidad expresiva (para explicar los alcances de las posiciones contables en el ejercicio, en su interacción con las demás areas y principalmente con la gerencia ), coordinaciones (con respecto a la parte interna y externa a la empresa) la Capacidad de juicio (por cumplir con las principales políticas de la empresa) y Nivel académico (por dos factores por que además de ser contador debe de ser un auditor reconocido por el Colegio deContadores ).<br />
Debe de considerarse para medir su desempeño tres factores principalmente Actitud para el trabajo (debe de entregarese por completo al su responsabilidad dentro de la empresa) Los conocimientos del puesto (relacionado directamente con la experiencia y el giro del negocio) y el ultimo y tal vez mas importante La honradez (por la información que maneja de carácter importante).<br />
El mas importante de los factores que contribuyen al desempeño es el ambiente laboral (relacionado con la independencia en su trabajo).<br />
<br />
ENCARGADA DE CARNETS SANITARIOS Y PRE-NUPCIALES<br />
Las características de este puesto son muy similares a las de la encargada de exámenes médicos de Lic. de conducir, en lo que respecta a responsabilidad y trato al publico aunque de alguna manera sus funciones son distintas.<br />
Sus principales funciones y actividades son:<br />
FUNCION:<br />
1.SE ENCARGA DE TODO EL CURSO Y TRAMITE INERNO Y EXTERNO DE CARNETS SANITARIOS Y PRENUPCIALES <br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.RECEPCION DE LOS CLIENTES. <br />
2.TOMA LOS DATOS DEL PACIENTE . <br />
3.COORDINA LOS EXAMANES EN RX, EN CONSEJERIA Y EN LABORATORIO.<br />
4.EMITE EL CARNET.<br />
5.SOLICITA LA FIRMA DE LOS CERTIFICADOS AL DIRECTOR MEDICO.<br />
<br />
Dos son los factores mas importante en cuanto a su responsabilidad :<br />
1.USO DE MATERIALES.<br />
2.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS<br />
<br />
Las aptitudes mas importantes para el puesto son:<br />
1.COORDINACIÓN GENERAL.<br />
2.SALUD.<br />
3.CAPACIDAD DE JUICIO<br />
4.ATENCIÓN<br />
5.HABILIDAD EXPRESIVA<br />
<br />
Las características para medir el desempeño son:<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO <br />
3.CALIDAD COORDINADORA<br />
4.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO<br />
5.HONRADEZ <br />
6.DISCIPLINA<br />
<br />
En cuanto a los factores que contribuyen al desempeño eficiente del puesto se señalaron como los mas importantes los siguientes:<br />
1.MATERIALES DE TRABAJO<br />
2.AMBIENTE LABORAL<br />
3.METODOS DE TRABAJO.<br />
Se puede concluir de la siguiente forma que su principal responsabilidad esta en la Supervisión del trabajo de otras personas, que sus principales aptitudes deben de ser la Habilidad expresiva, La coordinación, La capacidad de juicio y La atención al publico, que la medición de desempeño estará relacionado básicamente en el Nº de tareas realizadas, en el Ambiente laboral, en el Trato al publico, en su capacidad de coordinación, y en el conocimiento del puesto.<br />
<br />
CHOFER <br />
Sus principales funciones y actividades son las siguientes:<br />
<br />
FUNCION:<br />
1.MOVILIZACIÓN DE MÉDICOS PARA CONSULTA DOMICILIARIA.<br />
2.MOVILIZACIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA PARA TRAMITES DOCUMENTARIOS<br />
3.RESPONSABLE DE EL MANTENIMIENTO Y BUEN ESTADO DEL VEHICULO. <br />
4.MANTENIMIENTO Y REVISON GENERAL DE LOS EQUIPOS DE AL EMPRESA.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.LLEVAR EL OFICIO A MINISTERIO DE TRANSPORTE<br />
2.TRANSPORTE DE PERSONAL MEDICO PARA CONSULTAS DOMICILIARIAS. <br />
3.TRANSPORTE PARA GESTIONES EXTERNAS DE LA EMPRESA.<br />
4.REVISIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS E INSTALACIONES DE LA CLINICA.<br />
<br />
La responsabilidad de la persona encargada de este puesto esta cifrado en dos aspectos:<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO.<br />
B.MANTENIMIENTO INTEGRAL.<br />
<br />
Las aptitudes mas importantes a considerar en la persona que desempeñe este puesto son de acuerdo al cuestionario realizado las siguientes:<br />
A.COORDINACIÓN TACTO VISUAL.<br />
B.SALUD.<br />
C.ATENCIÓN.<br />
<br />
Se considera que la experiencia es indispensable para este puesto, una experiencia aproximada de 3 años con brevete profesional, esto básicamente por la responsabilidad de operar un activo tan costoso como es el vehículo de la empresa.<br />
Los factores mas importantes para medir el desempeño son:<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO <br />
3.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
4.HONRADEZ<br />
5.DISCIPLINA<br />
<br />
Los factores de contribución al desempeño mas importantes son los siguientes:<br />
1.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
2.AMBIENTE LABORAL .<br />
3.METODOS DE TRABAJO.<br />
4.EQUIPAMIENTO.<br />
<br />
De manera general podremos comentar que este puesto es de alto grado de responsabilidad no solamente en lo referente al vehículo que se maneja y su costo si no al hecho de transportal al personal medico del centro, también cabe recalcar que la experiencia es fundamental en el puesto debido a que el dominio del puesto tiene que ver únicamente con la practica que se tenga en la función de manejo de vehículos.<br />
Otro de los factores a considerar es que la aptitud inherente y predominante debe de ser la de Coordinación Tacto-Visual, ya que en ello se basa la habilidad de conducción de vehículos.<br />
<br />
Administrador De Redes <br />
El Administrador de redes en nuestra organización es un puesto de apoyo por naturaleza ya que su función principal es la un control de calidad de la información que circula en la red, además de la distribución correcta de la misma, sus principales funciones y actividades las pasamos a detallar a continuación:<br />
<br />
FUNCION:<br />
1.MANTENIMIENTO DEL SISTEMA INFORMATICO<br />
2.VERIFICACIÓN Y CONTROL DE LA INFORMACIÓN QUE CIRCULA EN EL SISTEMA.<br />
3.ELABORACIÓN DE INFORMES ESTADISTICOS.<br />
4.PROGRAMACIÓN MENSUAL DE HORARIOS MÉDICOS. <br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE LA RED.<br />
2.PROGRAMACIÓN MENSUAL DE HORARIOS MEDICOS.<br />
3.REVISIÓN DE REPORTES EMITIDOS POR EL SISTEMA.<br />
4.COORDINACIÓN CON LOS PROVEEDORES DE SOFTWARE.<br />
<br />
La responsabilidad del puesto esta relacionada con la operación de equipo y con el mantenimiento integral, lo que se refiere al la operación del equipo es con referencia a que debe operar la red desde un computador y a mantenimiento integral por que el es el encargado de coordinar las acciones de mantenimiento de la red.<br />
Las aptitudes mas importantes a tomar en cuenta son:<br />
A.COORDINACIÓN TACTO VISUAL<br />
B.NIVEL ACADÉMICO<br />
C.SENTIDO LOGICO.<br />
<br />
Las condiciones a considerar para medir el nivel de desempeño de acuerdo al análisis efectuado son:<br />
A.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
B.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
<br />
Son tres los factores que contribuyen al desempeño de este trabajo:<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
B.METODOS DE TRABAJO<br />
C.EQUIPAMIENTO<br />
<br />
En cuanto a las aptitudes la coordinación tacto visual es con respecto básicamente al uso de computador, al nivel académico se refiere a que un administrador de redes es un técnico altamente calificado, el sentido lógico para distribuir la información en la red.<br />
Las condiciones de contribución al desempeño los principales son Equipamiento y Materiales de trabajo. En lo que respecta a características para medición de desempeño las mas importantes son Actitud para el trabajo, debido al alto grado de responsabilidad, Conocimientos del puesto, ya que la persona que ocupe el puesto no bs que sea un experto en computación si no que su especialidad sea la administración de redes.<br />
<br />
Administrador<br />
El puesto de administrador a parte de ser una posición representativa tiene un alto grado de responsabilidad y tiene obligaciones operativas, por ende la persona que ocupe este puesto tiene que tener básicamente dos aptitudes principales una la de alto sentido de responsabilidad y la de ser emprendedor, otra característica importante es la de experiencia en giro de la empresa es decir el giro de servicios médicos.<br />
Las principales funciones y actividades que tiene el puesto son las siguientes:<br />
<br />
FUNCION:<br />
1.SUPERVISION Y CONTROL DE PERSONAL<br />
2.EJECUCIÓN DEL PROCESO DE PAGOS A MEDICOS.<br />
3.PLANIFICAR LOS CRONOGRAMAS DE MANTENIMENTO DE EQUIPOS.<br />
4.ELABORAR INFORMES DE APOYO AL GERENTE DE LA EMPRESA. <br />
5.SUPERVISION Y CONTROL DE SERVICIOS CONTRATADOS.<br />
6.CONTROL PATRIMONIAL.<br />
7.FACTURACIÓN DE COMPAÑIAS DE SEGUROS.<br />
8.RESPONSABILIDAD SOBRE EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE HONORARIOS MEDICOS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.REVISIÓN DE PREFACTURAS DE CONVENIOS Y SEGUROS.<br />
2.REVISIÓN DE LAS REPARACIONES QUE SE REALICEN EN LOS EQUIPOS.<br />
3.REALIZACIÓN DE TRAMITES EN GENERAL<br />
4.COTIZACIONES DE INSUMOS, INSTRUMENTOS Y EQUIPOS.<br />
5.REVISIÓN Y CONTROL DEL CONSUMO DE OXIGENO Y OTROS GASES.<br />
6.LEVANTAMIENTO DE INVENTARIOS PATRIMONIALES MENSUALES.<br />
<br />
Su responsabilidad esta ligada básicamente a los siguientes factores:<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO.<br />
B.USO DE MATERIALES.<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS<br />
<br />
Sus aptitudes son las siguientes:<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION.<br />
B.COORDINACIÓN TACTO VISUAL.<br />
C.COORDINACIÓN GENERAL.<br />
D.INICIATIVA.<br />
E.CAPACIDAD DE JUICIO.<br />
F.NIVEL ACADÉMICO.<br />
<br />
Los factores de medición de niveles de desempeño a analizar en este puesto son:<br />
A.ACTITUD PARA EL TRABAJO<br />
B.CALIDAD COORDINADORA.<br />
C.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
D.HONRADEZ <br />
E.DISCIPLINA<br />
<br />
Los factores que contribuyen al desempeño del puesto son los siguientes:<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
B.AMBIENTE LABORAL.<br />
C.METODOS DE TRABAJO.<br />
D.EQUIPAMIENTO.<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA.<br />
<br />
Cabe señalar que el puesto de Administrador debe de reunir una serie de aptitudes adecuadas a las características del trabajo entre las mas importantes tenemos Rapidez de decisión, Coordinación general y Capacidad de juicio, estas aptitudes deben de ser consideradas principalmente por que se tiene que decidir con rapidez frente a determinadas presiones propias del trabajo, coordinación por que le Administrador tienen que interactuar con todos las areas y niveles de la organización y lograr llegar a metas conjuntas, Capacidad de juicio por su misma posición de decisión debe tener capacidad de analizar situaciones de diversa índole.<br />
En lo que son las características de nivel de desempeño las principales a tomar en cuenta podrían ser: La actitud para el trabajo, es decir si muestra interés real en lo que hace, si es colaborador y pone empeño, Conocimientos del puesto, si sabe el movimiento y el giro del negocio, si entiende los objetivos propios, la Honradez también es importante en este puesto ya que su consecuencia lógica es crear confianza en los jefes inmediatos.<br />
Los factores mas importantes que inciden en el desempeño son: Los materiales de trabajo, Métodos de trabajo y El equipamiento con el que se cuenta. <br />
<br />
Operario De Limpieza <br />
Sus principales funciones y actividades son las siguientes:<br />
FUNCION:<br />
1.MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DE TODA LA PLANTA CLINICA.<br />
2.MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DEL CENTRO ODONTOLÓGICO.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.LIMPIEZA DE CONSULTORIOS<br />
2.LIMPIEZA DE LABORATORIO<br />
3.LIMPIEZA DE BAÑOS.<br />
4.LIMPIEZA DE CENTRO ODONTOLOGICO.<br />
5.LIMPIEZA DE LAS AREAS ADMINISTRATIVAS<br />
6.LIMPIEZA DE TÓPICO, SALA DE INTERVENCIONES Y DE REPOSO.<br />
<br />
Sus responsabilidades principales son:<br />
1.OPERACIÓN DE EQUIPO - MAQ. DE LIMPIEZA INDUSTRIAL<br />
2.USO DE MATERIALES - UTILES DE LIMPIEZA<br />
3.MANTENIMIENTO INTEGRAL - INFORM.CUALQUIER DESPERFECTO.<br />
<br />
Se consideran tres aptitudes principales:<br />
1.COOORDINACION TACTO VISUAL<br />
2.SALUD<br />
3.ATENCIÓN (CONCENTRACION EN EL TRABAJO)<br />
<br />
Se consideran condiciones para medir el desempeño:<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA <br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
3.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO<br />
4.HONRADEZ<br />
5.DISCIPLINA.<br />
<br />
Los factores considerados para contribuir al desempeño del puesto son:<br />
1.MATERIALES DE TRABAJO. - NECESITA SUS COMPLEMENTOS DE LIMPIEZA.<br />
2.AMBIENTE LABORAL. - QUE SE LE TRATE BIEN/GRADO DE RECONOC.<br />
3.EQUIPAMIENTO. - MAQ. DE LIMPIEZA.<br />
<br />
De esta manera queda claro que el puesto de operario de limpieza es un puesto en que debe ser ocupado por alguien que tenga realmente experiencia en limpieza de centro de salud, asimismo es un puesto que realmente depende de tener una buena implementacion de materiales para desarrollar un buen trabajo, de otro lado cabe señalar que en el operario de limpieza debe de tener un alto grado de Honradez ya que va tener acceso a todas las areas de el CLINICA.<br />
<br />
Enfermera Jefa <br />
El cargo de enfermera jefa es de mucha confianza ya que es la encargada de supervisar toda la parte operativa de la Clinica, coordina con los médicos los procedimientos e intervenciones que se realizan en al Clinica, ademas, tiene que se realizan en el CLINICA, brinde información al publico en general.<br />
<br />
Sus principales funciones y actividades son:<br />
FUNCION:<br />
1.SUPERVISAR AL PERSONAL TÉCNICO EN LAS LABORES OPERATIVAS<br />
2.COORDINAR ACCIONES E INTERVENCIONES MEDICAS.<br />
3.VERIFICAR EL STOCK DE INSUMOS MÉDICOS DE TODAS LAS AREAS.<br />
4.INFORMAR EL CONSUMO INSUMOS, PROCEDIMIENTOS VISISTAS MEDICAS DE LOS PACIENTES DE HOSPITALIZACION.<br />
5.INFORMAR A LOS PACIENTES SOBRE TODOS LOS SERVICIOS DEL CLINICA.<br />
6.INFORMAR CUALQUIER DESPERFECTO DE DESPERFECTO DE LOS EQUIPOS MEDICOS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.VERIFICAR EL CONSUMO Y ABASTECIMIENTO DE LA RED DE O2. <br />
2.APOYO LOGISTICO A LOS MÉDICOS EN INTERVENCIONES.<br />
3.CONTEO Y CONTROL DE INSUMOS DE TODAS SUS AREAS.<br />
4.REVISION Y LLENADO DE LAS HISTORIAS CLINICAS Y FORMATOS DE CONSUMO DE LOS PACIENTES INTERNADOS.<br />
5.COORDINACIONES CON LOS MÉDICOS. <br />
6.INFORMACIÓN AL PUBLICO.<br />
Sus responsabilidades están relacionadas principalmente conlos siguientes factores:<br />
1.OPERACIÓN DE EQUIPO.<br />
2.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS<br />
3.MANTENIMIENTO EN GENERAL<br />
<br />
Las principales aptitudes que se tiene que considerar para el puesto de enfermera son los siguientes:<br />
1.COORDINACIÓN GENERAL.<br />
2.CAPACIDAD DE JUICIO <br />
3.ATENCIÓN (AL PUBLICO EN GENERAL).<br />
<br />
Los factores con los que se puede medir el desempeño para este puesto son:<br />
1.ACTITUD PARA EL TRABAJO<br />
2.CALIDAD COORDINADORA.<br />
3.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
4.DISCIPLINA.<br />
<br />
El factor de mayor contribución en el desenvolvimiento del trabajo es la utilización de buenos métodos de trabajo, ya que ello genera eficiencia.<br />
El factor de responsabilidad mas importante de todos los que se a mencionado es el de Supervisión del trabajo de otras personas, ya que su trabajo es eminentemente en equipo con gran nivel de coordinación departe de todos los componentes.<br />
A juicio del comité directivo la aptitud mas importante que debe de desarrollar la que ocupe el cargo es la atención al publico debido a que debe de dar una imagen de entrega hacia los pacientes.<br />
Cualquiera de los puntos señalados como importantes para la medición del desempeño debe de tener un mismo ponderado para una evaluación de personal ya que debe de considerarse que la enfermera debe de tener buena performance en todos los criterios.<br />
<br />
Tecnica De Enfermeria <br />
Sus principales funciones y actividades las detallamos a continuación:<br />
<br />
FUNCION:<br />
1.ACONDICIONAMIENTO DE CONSULTORIOS Y AMBIENTES DE SUS RESPECTIVAS AREAS.<br />
2.APOYAR A MÉDICOS EN PROCEDIMIENTOS PEQUEÑOS Y ATENCIÓN DE PACIENTES EN SUS RESPECTIVAS AREAS.<br />
3.DAR ATENCIÓN PERSONAL AL PACIENTE.<br />
4.MOVILIZACIÓN DE HISTORIAS CLÍNICAS.<br />
5.INFORMAR A LOS PACIENTES SOBRE TODOS LOS SERVICIOS DE L CLINICA<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.COLOCAR INYECTABLES. <br />
2.APOYO A MÉDICOS EN LOS CONSULTORIOS.<br />
3.APOYO A MÉDICOS EN PROCEDIMIENTOS.<br />
4.ACONDICIONAMIENTO DE CONSULTORIOS. <br />
5.INFORMACIÓN AL PUBLICO.<br />
6.APOYO A MEDICOS Y ENFERMERIA EN EL ACONDICIONAMIENTO DE HABITACIONES DE HOSPITALIZACION.<br />
<br />
Sus responsabilidades están relacionadas a:<br />
1.OPERACIÓN DE EQUIPO.<br />
2.USO DE MATERIALES.<br />
<br />
Las aptitudes mas importantes son:<br />
1.CAPACIDAD DE JUICIO.<br />
2.ATENCIÓN AL CLIENTE.<br />
<br />
Los factores para medir los niveles de desempeño son:<br />
1.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
2.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO.<br />
3.HONRADEZ.<br />
4.DISCIPLINA.<br />
<br />
Las condiciones que contribuyen al buen desempeño de funciones del puesto son:<br />
1.METODOS DE TRABAJO.<br />
2.AMBIENTE LABORAL.<br />
3.EQUIPAMIENTO.<br />
<br />
En referencia a las responsabilidades podemos mencionar que se selecciona la operación de equipos debido a que las técnicas se rotan en la sala de procedimientos y ahí operan algunos tipos de maquina e instrumental medico , esto va relacionado con lo que se refiere a uso de materiales.<br />
Las aptitudes que mas se valoran tenemos La capacidad de juicio y La atención al paciente, ambas totalmente relacionadas por que para atender al publico hay que siempre tener un buen sentido común.<br />
Las condiciones que se mas se toman en cuenta al hacer la evaluación de el rendimiento de las técnicas de enfermería son tres en primer lugar actitud para el trabajo, que motivación pone al trabajar en segundo lugar la honradez que pone en el trabajo, y por ultimo la disciplina que muestre en el trabajo.<br />
<br />
Asistentes Dentales<br />
Son las encargadas de asistir a los Cirujanos Dentistas, además deben de estar verificando el funcionamiento de las unidades dentales a fin de que se les preste el mantenimiento oportuno, de llevar el kardex de los insumos e instrumental utilizado.<br />
Sus principales funciones y actividades son:<br />
<br />
FUNCION:<br />
1.ASISTIR A LOS CIRUJANOS DENTISTAS EN SUS PROCEDIMIENTOS.<br />
2.MANTENER LA UNIDADES ODONTOLOGICAS LISTAS.<br />
3.LLEVAR EL KARDEX DE INSUMOS, INSTRUMENTAL Y EQUIPO.<br />
4.MOVILIZACIÓN DE HISTORIAS CLÍNICAS.<br />
5.ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1. ATENCIÓN A PACIENTES. <br />
2.APOYO A LOS ODONTOLOGOS EN SUS INTERVENCIONES.<br />
3.PREPAPRAR INSUMOS E INSTRUMENTAL PARA PROCEDIENTOS.<br />
4.ORDENAMIENTO DE HISTORIAS CLÍNICAS. <br />
5.INFORMACIÓN AL PUBLICO.<br />
<br />
Respecto al índole de sus responsabilidades podemos decir que principalmente son de las siguientes:<br />
1.OPERACIÓN DE EQUIPO.<br />
2.USO DE MATEIRALES.<br />
<br />
Las principales aptitudes que debe tener asistente dental son las siguientes:<br />
1.CAPACIDAD DE JUICIO.<br />
2.ATENCIÓN AL PUBLICO.<br />
<br />
La experiencia es importantes pero no determinante por ello se solicita que tenga una experiencia mínima de 1 año.<br />
Las características de medición de desempeño son:<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS.<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO<br />
3.HONRADEZ Y DISCIPLINA.<br />
<br />
Los factores que contribuyen la realización del trabajo son:<br />
1.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
2.METODOS DE TRABAJO.<br />
3.EQUIPAMIENTO.<br />
<br />
La asistente de Odontólogo es una piezamuy importante en el desarrollo del Centro Odontológico ya que se encarga no solo de la parte operativa de los consultorios dentales si no también de la parte administrativa y de dar atención personalizada a los pacientes que sumado a los precios realmente económicos que brinda este centro hacen que mes a mes vaya aumentando su productividad y rentabilidad.<br />
<br />
TECNOLOGO RADIÓLOGO<br />
las funciones principales del Tecnología Radiólogo son las siguientes:<br />
<br />
FUNCIONES:<br />
1.SU FUNCIÓN PRINCIPAL ES LA TOMA DE PLACAS RADIGRAFICAS A LOS PACIENTES CORRIENTES, A LOS DE CARNETS SANITARIOS Y A LOS DE PRE-NUPCIALES.<br />
SU INTERVENCIÓN ES DESDE LA PREPARACIÓN HASTA EL REVELADO.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1. UBICA AL PACIENTE EN LA POSICION INDICADA POR EL PROCEDIMIENTO. <br />
2.DA INDICACIONES DE QUE ES NECESARIO PARA QUE LA PLACA SEA DE LA MEJOR CALIDAD (PREPARACION SEGÚN LAS INDICACIONES DEL TIPO DE RADIOGRAFIA).<br />
3.REVELADO DE LA RADIOGRAFIA. <br />
4.INFORME DEL MEDICO RADIOLOGO. <br />
5.INFORMACIÓN AL PUBLICO.<br />
<br />
Sus responsabilidades están relacionadas con:<br />
1.OPERACIÓN DE EQUIPOS.<br />
2.USO DE MATERIALES.<br />
<br />
Sus aptitudes mas importantes deben de ser:<br />
1.COORDINACIÓN TACTO VISUAL.<br />
2.CAPACIDAD DE JUICIO.<br />
3.ATENCIÓN AL CLIENTE.<br />
4.NIVEL ACADÉMICO.<br />
<br />
Se debe de considerar como importante el ingrediente de la experiencia como radiólogo ya que la gran parte de los problemas que puedan surgir en el revelado de las placas se relacionan con métodos para el revelado (experiencia).<br />
Las características para medir el nivel de desempeño tienen que estar relacionadas a:<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS.<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO.<br />
3.CONOCIMIENTO DEL PUESTO.<br />
4.HONRADEZ.<br />
5.DISCIPLINA.<br />
<br />
Factores de contribución al desempeño:<br />
1.MATERIALES DE TRABAJO.<br />
2.EQUIPAMIENTO.<br />
<br />
La función mas importante de este puesto toma y revelado de placas radiograficas para lo cual toda función se centra en la operación de un equipo de RX por tanto quien lo usa (TECNOLOGO RADIÓLOGO) debe ser altamente calificado y especializado de manera que desarrolle el trabajo en forma optima.<br />
Las experiencia del tecnologo va influir directamente en la calidad del trabajo por ello es que es prioritario que tenga una experiencia de 5 años como mínimo.<br />
<br />
Director Medico<br />
Sus funciones principales son:<br />
<br />
FUNCION:<br />
1.COMPRAS DE INSUMOS CLINICA.<br />
2.CONTROL DE CARNETS SANITARIOS Y PRE-NUPCIALES<br />
3.COORDINACIÓN CON EL CUERPO MEDICO.<br />
4.CONTRATACIÓN DE PERSONAL ASISTENCIAL Y MEDICO.<br />
5.COORDINACIÓN PARA CAMPAÑAS DE VACUNACION DISTRITALES.<br />
6.REPRESENTACIÓN DE LA INSTITUCIÓN EN EVENTOS MEDICOS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.EMISION DE CIRCULARES PARA EL PERSONAL ASISTENCIAL Y MEDICO. <br />
2.CONTROL Y APROBACION DE COMPRAS DE INSTRUMENTAL MEDICO .<br />
3.VERIFICACIÓN Y FIRMA DE CARNETS SANITARIOS EMITIDOS. <br />
4.VERIFICACIÓN Y FIRMA DE PRE-NUPCIALES EMMITIDOS. <br />
5.VERIFICACIÓN Y CONTROL DE STOCKS.<br />
<br />
Para hacer un comentario en sinstesis de este puesto respecto a al evaluación y análisis efectuados diremos que es un puesto de alto nivel jerárquico que tiene poder de decisión en gran parte de las actividades operativas de la Clinica, en lo que respecta a compra de instrumental y equipo medico.<br />
Sus responsabilidades tienen que ver básicamente con supervisión del trabajo de otras personas, una de las aptitudes básicas que debe tener necesariamente quien ocupe el cargo, La coordinación general, Capacidad de juicio y su Nivel académico tiene que ver necesariamente con que tiene que ser Medico de profesión y colegiado.<br />
Su nivel de desempeño se ha de medir tomando en cuenta los siguientes factores:<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO <br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA <br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO<br />
3.TOMA DE DECISIONES<br />
4.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO <br />
5. HONRADEZ <br />
6.DISCIPLINA <br />
<br />
El puesto de Director medico es de carácter también coordinador en relación al cuerpo medico, por ello debe tener un buen nivel de comunicación, además de ser necesariamente un puesto de suma importancia y confianza.<br />
<br />
Gerente<br />
Su labor se centra en la toma de decisiones y en la planeación empresarial , es el representante legal de la empresa, en tal sentido también es el responsable de la misma, debe de ser una persona altamente capacitada que a parte de ser medico especialista , debe tener idealmente una maestría o especialización en administración .<br />
Sus principales funciones son:<br />
FUNCION:<br />
1.PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE ACTIVIDADES DE LA CLINICA.<br />
2.REPRESENTACION LEGAL DE LA EMPRESA<br />
3.DIRIGIR LAS ACTIVIDADES GENERALES DE LA EMPRESA.<br />
4.CONTRATACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y MEDICO.<br />
5.APROBACION DE PRESUPUESTOS E INVERSIONES.<br />
6.DIRIGIR EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD MEDICA DE LA CLINICA.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.EMISION DE CIRCULARES PARA EL PERSONAL EN GENERAL. <br />
2.CONTROL Y APROBACION DE INVERSIONES DE LA EMPRESA.<br />
3.SELECCIÓN DE PERSONAL . <br />
4.AUTORIZAR ORDENES DE COMPRA. <br />
5.AUTORIZAR CONVENIOS A NOMBRE DE LA EMPRESA.<br />
<br />
Su responsabilidad no se centra en supervisar personas solamente si no en los resultados que obtenga en su gestión de modo que todos sus esfuerzos son los de promover el desarrollo y el éxito de la empresa.<br />
Su aptitudes están relacionadas a cuatro aspectos el primero de ellos la toma de decisiones, ya que es el único responsable en lo que se refiere a inversiones por ejemplo, coordinación general es otra de las aptitudes que debe de tener ya que su relación es con todas las areas de la empresa, iniciativa ya que debe propulsar el desarrollo de la empresa y nivel académico como ya ha sido mencionado que debe ser un medico con maestría en administración.<br />
La forma mas veraz de medir sus resultados es atravez de sus logros de los resultados que obtenga, si esfavorable es aprobada su gestión si es desfavorable.<br />
<br />
5. Cuadros de resumen de cada puesto<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : CAJERO<br />
CODIGO : AD01<br />
AREA DE TRABAJO : ADMINISTRACIÓN<br />
SUPERVISOR : ADMINISTRADOR<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCIONES :<br />
1.COBRAR LAS ATENCIONES REALIZADAS EN EL CLINICA.<br />
2.RESPONSABILIDAD SOBRE EL DINERO DE CAJA.<br />
3.COORDINAR ACCIONES DE COBRO A LOS PACIENTES CON EL PERSONAL DE ADMISIÓN.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.EMITIR LAS BOLETAS DE VENTA Y LAS FACTURAS.<br />
2.EMITIR EL REPORTE DIARIO DE CAJA <br />
3.COORDINAR PARA OBTENCION DE MONEDAS PARA VUELTOS<br />
4.VERIFICAR LOS PAGOS CON TARJETA DE CREDITO <br />
5.VERFICACION DE DINERO RECIBIDO.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
<br />
1.EMITIR LAS BOLETAS DE VENTA Y LAS FACTURAS. 45 %<br />
2.EMITIR EL REPORTE DIARIO DE CAJA 05 %<br />
3.COORDINAR PARA OBTENCION DE MONEDAS PARA VUELTOS 02 %<br />
4.VERIFICAR LOS PAGOS CON TARJETA DE CREDITO 03 %<br />
5.VERFICACION DE DINERO RECIBIDO. 45 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 2<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 0<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 0<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 4<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 5<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 5<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 2<br />
E.SALUD 4<br />
F.INICIATIVA 2<br />
G.CREATIVIDAD 2<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 4<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 3<br />
<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 5<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 2<br />
4.TOMA DE DECISIONES 4<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 2<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 4<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 4<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 5<br />
<br />
.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : RECEPCIONISTA - DIGITADORA<br />
CODIGO : AD02<br />
AREA DE TRABAJO : ADMISIÓN<br />
SUPERVISOR : ADMINISTRADOR<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCIONES :<br />
1.INSERCION DE DATOS DE FILIACIÓN EN LAS HISTORIAS CLINICAS.<br />
2.PROGRAMACIÓN DE CITAS PARA ATENCIÓN DE MEDICOS.<br />
3.MANTENER EL ORDENAMIENTO DE LAS HISTORIAS CLINICAS.<br />
4.BRINDAR INFORMACIÓN DE LOS SERVICIOS DE EL CLINICA.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.EMITIR LAS HISTORIAS CLÍNICAS INICIALES.<br />
2.PROGRAMACIÓN Y RESERVA DE CITAS DE ATENCIÓN. <br />
3.ORDENAMIENTO DIARIO DE LAS HISTORIAS CLÍNICAS USADAS.<br />
4.EMITIR LAS BOLETAS DE CITAS.<br />
5.ENTREGA DE HISTORIAS CLÍNICAS A LA ENFERMERA.<br />
6.DAR INFORMACIÓN DE LOS SERVICIOS CONSTANTEMENTE.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.EMITIR LAS HISTORIAS CLÍNICAS INICIALES. 75 %<br />
2.PROGRAMACIÓN Y RESERVA DE CITAS DE ATENCIÓN. 02 %<br />
3.ORDENAMIENTO DIARIO DE LAS HISTORIAS CLÍNICAS USADAS. 10 %<br />
4.EMITIR LAS BOLETAS DE CITAS. 05 %<br />
5.ENTREGA DE HISTORIAS CLÍNICAS A LA ENFERMERA. 02 %<br />
6.DAR INFORMACIÓN DE LOS SERVICIOS CONSTANTEMENTE. 06 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 2<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 4<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 3<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 5<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 5<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 4<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 2<br />
G.CREATIVIDAD 2<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 4<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 3<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 4 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 1<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 5<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 2<br />
4.TOMA DE DECISIONES 4<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 2<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 2<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 5<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : SECRETARIA DE GERENCIA<br />
CODIGO : AD03<br />
AREA DE TRABAJO : ADMINISTRACIÓN<br />
SUPERVISOR : ADMINISTRADOR<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCIONES :<br />
<br />
1.APOYO A LA GERENCIA Y A LA DIRECCION MEDICA.<br />
2.DISEÑO GRÁFICO DE CAMPAÑAS PUBLICITARIAS.<br />
3.TIPEO DE DOCUMENTOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LA EMPRESA.<br />
4.PROGRAMACIÓN DE CITAS PARA LA GERENCIA Y DIRECCION MEDICA.<br />
5.COORDINACIÓN CON PROVEEDORES DE CLINICA<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.TIPEO DE CARTAS DIARIAS AL MINISTERIO DE TRANSPORTES (BREVETES).<br />
2.PROGRAMACIÓN DE CITAS DEL GERENTE Y DIRECTOR MEDICO. <br />
3.ATENCIÓN A LLAMADAS DE LA ALTA DIRECCION.<br />
4.CONTROL DOCUMENTARIO DE CARNETS SANITARIOS.<br />
5.SELLADO DE CARNETS SANITARIOS.<br />
6.TIPEO DE DOCUMENTOS EN GENERAL.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.TIPEO DE CARTAS AL MINISTERIO DE TRANSPORTES (BREVETES).10%<br />
2.PROGRAMACIÓN DE CITAS DEL GERENTE Y DIRECTOR MEDICO. 20%<br />
3.ATENCIÓN A LLAMADAS DE LA ALTA DIRECCION. 10%<br />
4.CONTROL DOCUMENTARIO DE CARNETS SANITARIOS. 10%<br />
5.SELLADO DE CARNETS SANITARIOS. 05 %<br />
6.TIPEO DE DOCUMENTOS EN GENERAL. 45 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 3<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 4<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 5<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 3<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 4<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 3<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 3<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 5<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 4 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 3<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 3<br />
4.TOMA DE DECISIONES 5<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 4<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 3<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 3<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 5<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : ASISTENTE CONTABLE<br />
CODIGO : AD04<br />
AREA DE TRABAJO : CONTABILIDAD<br />
SUPERVISOR : CONTADOR AUDITOR<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCIONES :<br />
1.REGISTRO DE OPERACIONES CONTABLES DE LA EMPRESA.<br />
2.DIGITACION EN EL SISTEMA DE TODAS LAS OPERACIONES CONTABLES.<br />
3.MANTENER AL DIA TODOS LOS LIBROS CONTABLES DE LEY.<br />
4.GENERAR INFORMACIÓN CONTABLE PARA TOMA DE DECISIONES.<br />
5.ELABORAR EL CRONOGRAMA DE PAGOS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.REGISTRO DIARIO DE TODAS LAS OPERACIONES EN LIBROS CONTABLES.<br />
2.REGISTRO DE BOUCHERS EN EL SISTEMA INFORMATICO CONTABLE. <br />
3.RECEPCION DE FACTURAS DE PROVEEDORES.<br />
4.CALCULO DE IMPUESTOS.<br />
5.VERIFIFICACION DE LA CONCILIACION DIARIA DE CAJA.<br />
6.TRAMITES DOCUMENTARIOOS DE LA EMPRESA.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.REGISTRO DIARIO DE LAS OPERACIONES EN LIBROS CONTABLES.50 %<br />
2.REGISTRO DE BOUCHERS EN SISTEMA INFORMATICO CONTABLE. 20 %<br />
3.RECEPCION DE FACTURAS DE PROVEEDORES. 10 %<br />
4.CALCULO DE IMPUESTOS. 05 %<br />
5.VERIFIFICACION DE LA CONCILIACION DIARIA DE CAJA. 10 %<br />
6.TRAMITES DOCUMENTARIOOS DE LA EMPRESA. 05 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 3<br />
B.USO DE MATERIALES 3<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 1<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 4<br />
<br />
<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 3<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 3<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 4<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 5<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 2<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 3<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 5<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 3<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 3<br />
4.TOMA DE DECISIONES 3<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 5<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 3<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 4<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 5<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : CONTADOR<br />
CODIGO : AD05<br />
AREA DE TRABAJO : CONTABILIDAD<br />
SUPERVISOR : GERENTE<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCIONES :<br />
1.REVISIÓN DE LOS MOVIMIENTOS CONTABLES.<br />
2.ELABORACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS PERIODICOS.<br />
3.ELABORACIÓN DE INFORMES CONTABLES.<br />
4.SUPERVISAR Y CONTROLAR TODAS LAS OPERACIONES CONTABLES.<br />
5.BRINDA ASESORIA EN ASPECTOS CONTABLES Y TRIBUTARIOS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.SUPERVISA EL REGISTRO DIARIO DE OPERACIONES EN LIBROS <br />
2.VERFICA DIARIAMENTE LOS DOCUMENTOS CONTABLES. <br />
3.SUPERVISA EL INGRESO POR VENTAS DIARIAMENTE.<br />
4.VERIFICACIÓN DEL CALCULO DE IMPUESTOS.<br />
5.DISTRIBUCION DE GASTOS POR CENTRO DE COSTOS.<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.SUPERVISA EL REGISTRO DIARIO DE OPERACIONES EN LIBROS 25 %<br />
2.VERFICA DIARIAMENTE LOS DOCUMENTOS CONTABLES. 25 %<br />
3.SUPERVISA EL INGRESO POR VENTAS DIARIAMENTE. 20 %<br />
4.VERIFICACIÓN DEL CALCULO DE IMPUESTOS. 05 %<br />
5.DISTRIBUCION DE GASTOS POR CENTRO DE COSTOS. 25 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 3<br />
B.USO DE MATERIALES 3<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 5<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 1<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 1<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 3<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 5<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 2<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 5<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 2<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 3<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 5<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 5<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 1<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 3<br />
4.TOMA DE DECISIONES 3<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 5<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 1<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 3<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 4<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 5<br />
<br />
<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : ENCARGADA DE CARNETS SANITARIOS Y PRENUPCIALES<br />
CODIGO : AD07<br />
AREA DE TRABAJO : ADMINISTRACION<br />
SUPERVISOR : ADMINISTRADOR<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.SE ENCARGA DE TODO EL CURSO Y TRAMITE INERNO Y EXTERNO DE CARNETS SANITARIOS Y PRENUPCIALES <br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.RECEPCION DE LOS CLIENTES. <br />
2.TOMA LOS DATOS DEL PACIENTE . <br />
3.COORDINA LOS EXAMANES EN RX, EN CONSEJERIA Y EN LABORATORIO.<br />
4.EMITE EL CARNET.<br />
5.SOLICITA LA FIRMA DE LOS CERTIFICADOS AL DIRECTOR MEDICO.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.RECEPCION DE LOS CLIENTES. 10 %<br />
2.TOMA LOS DATOS DEL PACIENTE . 15 %<br />
3.COORDINA EXAMANES EN RX, CONSEJERIA Y LABORATORIO. 15 %<br />
4.EMITE EL CARNET. 30 %<br />
5.SOLICITA LA FIRMA DE CERTIFICADOS AL DIRECTOR MEDICO. 30 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 0<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 3<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 0<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 0<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 3<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 5<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 3<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 5<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 0<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 3<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 5<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 2<br />
4.TOMA DE DECISIONES 3<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 5<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 0<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 3<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 3<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : CHOFER DE CLINICA<br />
CODIGO : AD08<br />
AREA DE TRABAJO : ADMINISTRACION<br />
SUPERVISOR : ADMINISTRADOR<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.MOVILIZACIÓN DE MÉDICOS PARA CONSULTA DOMICILIARIA.<br />
2.MOVILIZACIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA PARA TRAMITES DOCUMENTARIOS<br />
3.RESPONSABLE DE EL MANTENIMIENTO Y BUEN ESTADO DEL VEHICULO. <br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.LLEVAR EL OFICIO A MINISTERIO DE TRANSPORTE<br />
2.TRANSPORTE DE PERSONAL MEDICO PARA CONSULTAS DOMICILIARIAS. <br />
3.TRANSPORTE PARA GESTIONES EXTERNAS DE LA EMPRESA.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.LLEVAR EL OFICIO A MINISTERIO DE TRANSPORTE 20 %<br />
2.TRANSPORTE PERSONAL MEDICO CONSULTAS DOMICILIARIAS. 60 %<br />
3.TRANSPORTE PARA GESTIONES EXTERNAS DE LA EMPRESA. 20 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 0<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 5<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 3<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 3<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 5<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 3<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 0<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 0<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 3<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 5<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 2<br />
4.TOMA DE DECISIONES 0<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 3<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 0<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 0<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : ADMINISTRADOR DE REDES<br />
CODIGO : AD09<br />
AREA DE TRABAJO : ADMINISTRACION<br />
SUPERVISOR : ADMINISTRADOR<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.MANTENIMIENTO DEL SISTEMA INFORMATICO<br />
2.VERIFICACIÓN Y CONTROL DE LA INFORMACIÓN QUE CIRCULA EN EL SISTEMA.<br />
3.ELABORACIÓN DE INFORMES ESTADISTICOS.<br />
4.PROGRAMACIÓN MENSUAL DE HORARIOS MÉDICOS. <br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE LA RED.<br />
2.PROGRAMACIÓN MENSUAL DE HORARIOS MEDICOS.<br />
3.REVISIÓN DE REPORTES EMITIDOS POR EL SISTEMA.<br />
4.COORDINACIÓN CON LOS PROVEEDORES DE SOFTWARE.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE LA RED. 15 %<br />
2.PROGRAMACIÓN MENSUAL DE HORARIOS MEDICOS. 05 %<br />
3.REVISIÓN DE REPORTES EMITIDOS POR EL SISTEMA. 50 %<br />
4.COORDINACIÓN CON LOS PROVEEDORES DE SOFTWARE. 30 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 0<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 5<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 3<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 3<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 5<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 3<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 0<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 3<br />
I.ATENCIÓN 3<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 4<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 1<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 0<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 2<br />
4.TOMA DE DECISIONES 0<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 3<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 0<br />
8.HONRADEZ 3<br />
9.DISCIPLINA 3<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 0<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 0<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : ADMINISTRADOR<br />
CODIGO : AD10<br />
AREA DE TRABAJO : ADMINISTRACION<br />
SUPERVISOR : GERENTE<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.SUPERVISION Y CONTROL DE PERSONAL<br />
2.ELABORA EL PROCESO DE COMPRAS DEL CENTRO ODONTOLÓGICO.<br />
3.EJECUCIÓN DEL PROCESO DE PAGOS A MEDICOS.<br />
4.APOYO AL GERENTE DE LA EMPRESA. <br />
5.SUPERVISION Y CONTROL DE SERVICIOS CONTRATADOS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.CONTROL DE BOLETAS DE LABORATORIO.<br />
2.CHEQUEO DE TARJETAS S DE PERSONAL DIARIAS.<br />
3.SUPERVISION DE TRAMITES.<br />
4.COTIZACIONES DE INSUMOS, INSTRUMENTOS Y EQUIPOS PARA CENTRO ODONTOLOGICO.<br />
5.CONTROL Y VERIFICACIÓN DE BOLETAS DE CONSULTAS Y PROCEDIMIENTOS.<br />
6.CALCULO DE HONORARIOS PROFESIONALES DE PERSONAL MEDICO.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.CONTROL DE BOLETAS DE LABORATORIO. 10 %<br />
2.CHEQUEO DE TARJETAS S DE PERSONAL DIARIAS. 10 %<br />
3.SUPERVISION DE TRAMITES. 25 %<br />
4.COTIZACIONES PARA CENTRO ODONTOLOGICO. 20 %<br />
5.CONTROL Y VERIFICACIÓN BOLETAS CONS.Y PROCEDIMIENTOS. 15 %<br />
6.CALCULO HONORARIOS PROFESIONALES PERSONAL MEDICO. 20 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 5<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 3<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 5<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 5<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 3<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 5<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 5<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 5<br />
G.CREATIVIDAD 3<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 5<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 0<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 3<br />
4.TOMA DE DECISIONES 3<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 5<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 3<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 5<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : OPERARIO DE LIMPIEZA (02)<br />
CODIGO : AD11<br />
AREA DE TRABAJO : ADMINISTRACION<br />
SUPERVISOR : ADMINISTRADOR<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DE LA 1RA Y 2DA PLANTA CLINICA<br />
2.MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DEL CENTRO ODONTOLÓGICO.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.LIMPIEZA DE CONSULTORIOS<br />
2.LIMPIEZA DE LABORATORIO<br />
3.LIMPIEZA DE BAÑOS.<br />
4.LIMPIEZA DE CENTRO ODONTOLOGICO.<br />
5.LIMPIEZA DE LAS AREAS ADMINISTRATIVAS<br />
6.LIMPIEZA DE TÓPICO, SALA DE INTERVENCIONES Y DE REPOSO.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ADMINISTRATIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.LIMPIEZA DE CONSULTORIOS 40 %<br />
2.LIMPIEZA DE LABORATORIO 15 %<br />
3.LIMPIEZA DE BAÑOS. 15 %<br />
4.LIMPIEZA DE CENTRO ODONTOLOGICO. 10 %<br />
5.LIMPIEZA DE LAS AREAS ADMINISTRATIVAS 10 %<br />
6.LIMPIEZA DE TÓPICO, SALA DE INTERVENCIONES Y DE REPOSO. 10 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 3<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 5<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 2<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 2<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 5<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 3<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 2<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 2<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 2<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 5<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 2<br />
4.TOMA DE DECISIONES 2<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 2<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 2<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 3<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : ENFERMERA JEFA<br />
CODIGO : PA01<br />
AREA DE TRABAJO : ASISTENCIAL<br />
SUPERVISOR : DIRECTORA MEDICA<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.SUPERVISAR AL PERSONAL TÉCNICO EN LAS LABORES OPERATIVAS<br />
2.COORDINAR ACCIONES E INTERVENCIONES MEDICAS.<br />
3.VERIFICAR EL STOCK DE INSUMOS MÉDICOS DE TÓPICO.<br />
4.COORDINACIÓN EN LA ENTREGA DE HISTORIAS CLÍNICAS.<br />
5.INFORMAR A LOS PACIENTES SOBRE TODOS LOS SERVICIOS DEL CENTRO<br />
6.EJECUTAR LAS CAMPAÑAS DE VACUNACION DISTRITALES.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.VERIFICAR LAS CONSULTAS DOMICIALIARIAS. <br />
2.APOYAR A LOS MÉDICOS EN INTERVENCIONES.<br />
3.CONTEO Y CONTROL DE INSUMOS DE TOPICOS.<br />
4.ENTREGA DE HISTORIAS CLINICAS.<br />
5.COORDINACIONES CON LOS MÉDICOS. <br />
6.INFORMACIÓN AL PUBLICO.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ASISTENCIAL<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.VERIFICAR LAS CONSULTAS DOMICIALIARIAS. 20 %<br />
2.APOYAR A LOS MÉDICOS EN INTERVENCIONES. 15 %<br />
3.CONTEO Y CONTROL DE INSUMOS DE TOPICOS. 15 %<br />
4.ENTREGA DE HISTORIAS CLINICAS. 20 %<br />
5.COORDINACIONES CON LOS MÉDICOS. 30 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 3<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 3<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 5<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 4<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 4<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 3<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 5<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 3<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 3<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 3<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 3<br />
4.TOMA DE DECISIONES 3<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 5<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 3<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 3<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : TECNICA EN ENFERMERIA<br />
CODIGO : PA02<br />
AREA DE TRABAJO : ASISTENCIAL<br />
SUPERVISOR : DIRECTORA MEDICA<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.ACONDICIONAMIENTO DE CONSULTORIOS.<br />
2.APOYAR A MÉDICOS EN PROCEDIMIENTOS PEQUEÑOS.<br />
3.DAR ATENCIÓN PERSONAL AL PACIENTE.<br />
4.MOVILIZACIÓN DE HISTORIAS CLÍNICAS.<br />
5.INFORMAR A LOS PACIENTES SOBRE TODOS LOS SERVICIOS DEL CENTRO<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.COLOCAR INYECTABLES. <br />
2.APOYO A MÉDICOS EN LOS CONSULTURIOS.<br />
3.APOYO A MÉDICOS EN PROCEDIMIENTOS.<br />
4.ACONDICIONAMIENTO DE CONSULTORIOS. <br />
5.INFORMACIÓN AL PUBLICO.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ASISTENCIAL<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.COLOCAR INYECTABLES. 15 %<br />
2.APOYO A MÉDICOS EN LOS CONSULTURIOS. 20 %<br />
3.APOYO A MÉDICOS EN PROCEDIMIENTOS. 20 %<br />
4.ACONDICIONAMIENTO DE CONSULTORIOS. 30 %<br />
5.INFORMACIÓN AL PUBLICO. 15 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 3<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 3<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 2<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 3<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 3<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 3<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 3<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 2<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 1<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 3<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 3<br />
4.TOMA DE DECISIONES 3<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 3<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 3<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 3<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : ASISTENTE DENTAL <br />
CODIGO : PA03<br />
AREA DE TRABAJO : ASISTENCIAL<br />
SUPERVISOR : DIRECTORA MEDICA<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.ASISTIR A LOS CIRUJANOS DENTISTAS EN SUS PROCEDIMIENTOS.<br />
2.MANTENER LA UNIDADES ODONTOLOGICAS LISTAS.<br />
3.LLEVAR EL KARDEX DE INSUMOS, INSTRUMENTAL Y EQUIPO.<br />
4.MOVILIZACIÓN DE HISTORIAS CLÍNICAS.<br />
5.ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1. ATENCIÓN A PACIENTES. <br />
2.APOYO A LOS ODONTOLOGOS EN SUS INTERVENCIONES.<br />
3.PREPAPRAR INSUMOS E INSTRUMENTAL PARA PROCEDIENTOS.<br />
4.ORDENAMIENTO DE HISTORIAS CLÍNICAS. <br />
5.INFORMACIÓN AL PUBLICO.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ASISTENCIAL<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1. ATENCIÓN A PACIENTES. 10 % <br />
2.APOYO A LOS ODONTOLOGOS EN SUS INTERVENCIONES. 70 %<br />
3.PREPARAR INSUMOS E INSTRUMENTAL PARA PROCEDIENTOS. 05 % <br />
4.ORDENAMIENTO DE HISTORIAS CLÍNICAS. 05 %<br />
5.INFORMACIÓN AL PUBLICO. 10 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 3<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 3<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 2<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 3<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 3<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 3<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 3<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 2<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 1<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 5<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 3<br />
4.TOMA DE DECISIONES 3<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 3<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 3<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 3<br />
<br />
I.IDENTIFICACION DEL PUESTO<br />
NOMBRE DEL PUESTO : TECNOLOGO RADIOLOGO<br />
CODIGO : PA04<br />
AREA DE TRABAJO : ASISTENCIAL<br />
SUPERVISOR : DIRECTORA MEDICA<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.SU FUNCIÓN PRINCIPAL ES LA TOMA DE PLACAS RADIGRAFICAS A LOS PACIENTES CORRIENTES, A LOS DE CARNETS SANITARIOS Y A LOS DE PRE-NUPCIALES.<br />
SU INTERVENCIÓN ES DESDE LA PREPARACIÓN HASTA EL REVELADO.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1. UBICA AL PACIENTE EN LA POSICION INDICADA POR EL PROCEDIMIENTO. <br />
2.DA INDICACIONES DE QUE ES NECESARIO PARA QUE LA PLACA SEA DE LA MEJOR CALIDAD (PREPARACION SEGÚN LAS INDICACIONES DEL TIPO DE RADIOGRAFIA).<br />
3.REVELADO DE LA RADIOGRAFIA. <br />
4.INFORME DEL MEDICO RADIOLOGO. <br />
5.INFORMACIÓN AL PUBLICO.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : ASISTENCIAL<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1. UBICA AL PACIENTE POSICION INDICADA POR PROCEDIMIENTO. 05 % <br />
2.DA INDICACIONES DE QUE ES NECESARIO PARA QUE LA PLACA <br />
SEA DE LA MEJOR CALIDAD ( PREPARACION SEGÚN LAS<br />
INDICACIONES DEL TIPO DE RADIOGRAFIA). 15 %<br />
3.REVELADO DE LA RADIOGRAFIA. 50 %<br />
4.INFORME DEL MEDICO RADIOLOGO. 15 %<br />
5.INFORMACIÓN AL PUBLICO. 10 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 5<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 0<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 3<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 3<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 3<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 3<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 5<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 2<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 3<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 5<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 5<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 3<br />
4.TOMA DE DECISIONES 3<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 3<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 3<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 3<br />
NOMBRE DEL PUESTO : DIRECTOR MEDICO<br />
CODIGO : DI01<br />
AREA DE TRABAJO : DIRECCION<br />
SUPERVISOR : GERENTE<br />
<br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.COMPRAS DE INSUMOS CLINICA.<br />
2.CONTROL DE CARNETS SANITARIOS Y PRE-NUPCIALES<br />
3.COORDINACIÓN CON EL CUERPO MEDICO.<br />
4.CONTRATACIÓN DE PERSONAL ASISTENCIAL Y MEDICO.<br />
5.COORDINACIÓN PARA CAMPAÑAS DE VACUNACION DISTRITALES.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.EMISION DE CIRCULARES PARA EL PERSONAL ASISTENCIAL Y MEDICO. <br />
2.CONTROL Y APROBACION DE COMPRAS DE INSTRUMENTAL MEDICO .<br />
3.VERIFICACIÓN Y FIRMA DE CARNETS SANITARIOS EMITIDOS. <br />
4.VERIFICACIÓN Y FIRMA DE PRE-NUPCIALES EMMITIDOS. <br />
5.VERIFICACIÓN Y FIRMA DE CERFICADOS MÉDICOS DE LIC. DE CONDUCIR.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : DIRECTIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.EMISION DE CIRCULARES EL PERSONAL ASISTENCIAL Y MEDICO.20 % <br />
2.CONTROL Y APROBACION COMPRAS INSTRUMENTAL MEDICO . 20 %<br />
3.VERIFICACIÓN Y FIRMA DE CARNETS SANITARIOS EMITIDOS. 20 %<br />
4.VERIFICACIÓN Y FIRMA DE PRE-NUPCIALES EMMITIDOS. 20 %<br />
5.VERIFICACIÓN Y FIRMA DE CERT. MÉDICOS LIC. DE CONDUCIR. 20 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 0<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 5<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 3<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 3<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 5<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 3<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 5<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 5<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 3<br />
G.CREATIVIDAD 3<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 5<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 5<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 3<br />
4.TOMA DE DECISIONES 5<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 3<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 3<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 3<br />
<br />
NOMBRE DEL PUESTO : GERENTE<br />
CODIGO : DI02<br />
AREA DE TRABAJO : DIRECCION<br />
SUPERVISOR : <br />
II.ACTUALIZACION DEL ANÁLISIS<br />
EFCTUADO POR : SR. DANTE OLORTEGUI YZU<br />
<br />
III.DESCRIPCION :<br />
FUNCION:<br />
1.PLANEAMIENTO DE ACTIVIDADES DEL CLINICA.<br />
2.REPRESENTACION DE LA EMPRESA<br />
3.DIRIGIR LAS ACTIVIDADES GENERALES DE LA EMPRESA.<br />
4.CONTRATACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y MEDICO.<br />
5.APROBACION DE PRESUPUESTOS E INVERSIONES.<br />
<br />
ACTIVIDADES Y TAREAS:<br />
1.EMISION DE CIRCULARES PARA EL PERSONAL EN GENERAL. <br />
2.CONTROL Y APROBACION DE INVERSIONES DE LA EMPRESA.<br />
3.SELECCIÓN DE PERSONAL . <br />
4.FIRMA DE ORDENES DE COMPRA. <br />
5.FIRMA DE CONVENIOS A NOMBRE DE LA MEPRESA.<br />
<br />
IV.DEBERES<br />
CARÁCTER : DIRECTIVO<br />
TAREAS Y PORCENTAJES:<br />
TAREAS/ACTIVIDADES % TIEMPO DE <br />
OCUPACION<br />
1.EMISION DE CIRCULARES PARA EL PERSONAL EN GENERAL. 05 %<br />
2.CONTROL Y APROBACION DE INVERSIONES DE LA EMPRESA. 15 %<br />
3.SELECCIÓN DE PERSONAL . 05 %<br />
4.FIRMA DE ORDENES DE COMPRA. 05 %<br />
5.FIRMA DE CONVENIOS A NOMBRE DE LA MEPRESA. 20 %<br />
6.ANÁLISIS DE DOCUMENTACIÓN 30 %<br />
7.TOMA DE DECISIONES 20 %<br />
<br />
V.RESPONSABILIDADES<br />
CARACTERÍSTICAS DE LA RESPONSABILIDAD PUNTOS<br />
A.OPERACIÓN DE EQUIPO 3<br />
B.USO DE MATERIALES 5<br />
C.SUPERVISION DEL TRABAJO DE OTRAS PERSONAS 5<br />
D.SEGURIDAD DEL AREA 3<br />
E.MANTENIMIENTO INTEGRAL 3<br />
<br />
VI.APTITUDES <br />
APTITUDES PUNTOS<br />
A.RAPIDEZ DE DECISION 5<br />
B.HABILIDAD EXPRESIVA 5<br />
C.COORDINACIÓN TACTO VISUAL 3<br />
D.COORDINACIÓN GENERAL 5<br />
E.SALUD 5<br />
F.INICIATIVA 5<br />
G.CREATIVIDAD 5<br />
H.CAPACIDAD DE JUICIO 5<br />
I.ATENCIÓN 5<br />
J.NIVEL ACADÉMICO 5<br />
<br />
VII.EXPERIENCIA<br />
IMPORTANCIA DE TENER EXPERIENCIA 5 PTOS.<br />
AÑOS DE EXPERIENCIA 3<br />
<br />
VIII. NIVELES DE DESEMPEÑO<br />
CARACT. DE DESEMPEÑO PUNTOS<br />
1.Nº DE TAREAS REALIZADAS AL DIA 3<br />
2.ACTITUD PARA EL TRABAJO 5<br />
3.INICIATIVA 5<br />
4.TOMA DE DECISIONES 5<br />
5.CALIDAD COORDINADORA 5<br />
6.CONOCIMIENTOS DEL PUESTO 5<br />
7.INNOVACION DEL PUESTO 3<br />
8.HONRADEZ 5<br />
9.DISCIPLINA 5<br />
<br />
IX.FACTORES DE CONTRIBUCION AL DESEMPEÑO DEL PUESTO<br />
FACTORES PUNTOS<br />
A.MATERIALES DE TRABAJO 5<br />
B.AMBIENTE LABORAL 5<br />
C.METODOS DE TRABAJO. 5<br />
D.EQUIPAMIENTO 5<br />
E.ACONDICIONAMIENTO DE PLANTA. 3<br />
<br />
6. Conclusión <br />
Como parte final del presente trabajo debemos de señalar que es importante recalcar que el análisis de puestos es indispensable para el desarrollo de las organizaciones ya que si no se toma en cuenta factores de Administración de Personal , por que para lograr objetivos empresariales se debe de tener un personal competente y para tener un personal competente se debe tener puesto debidamente analizados, descritos y diseñados. Además para lograr por ejemplo calidad total debe haber personal idóneo que sepa a donde quiere ir la organización y sobre todo que entienda las ideas de calidad total.<br />
<br />
<br />
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE 18 PUESTOS DE TRABAJO <br />
"CLÍNICA DE SAN BORJA"<br />
<br />
Aportado por: Dante Rafael Olortegui Yzú - dolorteguiy@hotmail.com <br />
<br />
Material publicado en http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/18hossanbor.htmGestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-1775311256690108032010-08-16T11:57:00.000-07:002010-08-16T11:57:07.224-07:00Análisis de Diseño de Puestos<div class="separator" style="clear: right; cssfloat: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em; text-align: center;"><img border="0" height="193" ox="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhL0QOuuxbW9W_Z64jIsxvUFGj52AkgA9g01YFoYgjEQox7Gpb22-UqzVhJ3nj8FANrVeUMPLDm2PG-YfMhe3tzTneAW-Ij6jAELr_vHocHBagZU46d1_ClFc3XJQIWFA12Q4PHbzJxIMF-/s200/diseno+trabajo.jpg" width="200" /></div><br />
INTRODUCCIÓN<br />
<br />
<br />
Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización.<br />
<br />
<div> </div>Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender mediante un sistema manual, a medida que la organización se hace más compleja, la información se maneja con sistemas computarizados.<br />
<br />
ANÁLISIS DE PUESTOS<br />
<br />
<div> </div>El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son: <br />
<br />
<div> </div>1. Compensar en forma equitativa a los empleados <br />
<br />
<div> </div>2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados <br />
<br />
<div> </div>3. Determinar niveles realistas de desempeño <br />
<br />
<div> </div>4. Crear planes para capacitación y desarrollo <br />
<br />
<div> </div>5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes <br />
<br />
<div> </div>6. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH. <br />
<br />
<div> </div>7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral <br />
<br />
<div> </div>8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados <br />
<br />
<div> </div>9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables <br />
<br />
<div> </div>10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa <br />
<br />
<br />
<div> </div>OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN<br />
<br />
<br />
<div> </div>Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas:<br />
<br />
<div> </div>• Identifican los puestos que es necesario analizar <br />
<br />
<div> </div>• Preparan un cuestionario de análisis del puesto <br />
<br />
<div> </div>• Obtienen información para el análisis de puestos <br />
<div> </div><br />
<div> </div>IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO <br />
<div> </div>En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. <br />
<div> </div>DESARROLLO DEL CUESTIONARIO<br />
<br />
Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico<br />
<br />
<div> </div>En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.<br />
<br />
<div> </div>Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales. <br />
<br />
<div> </div>En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación específica.<br />
<br />
<div> </div>Por último, suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.<br />
<br />
OBTENCIÓN DE DATOS<br />
<br />
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma técnica para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la combinación más adecuada de ellas, manteniendo la máxima flexibilidad.<br />
<br />
<div> </div>Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.<br />
<br />
<div> </div>En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos.<br />
<br />
<div> </div>APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN <br />
<br />
La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.<br />
<br />
<div> </div>Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles<br />
<br />
<div> </div>DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado, la fecha, datos de la persona que lo describió, localización (depto., división, turno, etc.), jerarquía, supervisor, características especiales.<br />
<br />
<div> </div>RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempeñar.<br />
<br />
<div> </div>CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras características.<br />
<br />
<div> </div>APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificación de datos. La misma la efectúan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. <br />
<br />
<div> </div>Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.<br />
<br />
<div> </div>Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.<br />
<br />
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RR.HH<br />
<br />
<div> </div><br />
Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. <br />
<br />
<div> </div>La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad básica. En ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales de acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El estudio cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles. <br />
<br />
<div> </div>DISEÑO DE PUESTOS<br />
<br />
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización. <br />
<br />
<div> </div>Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos: <br />
<br />
<div> </div>I. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización. <br />
<br />
<div> </div>II. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción. <br />
<br />
<div> </div>III. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado. <br />
<br />
<div> </div>IV. Rotación y especialización: Aunque un trabajo super especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos aspectos conductales, puede reducirlas. <br />
<br />
TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS<br />
<br />
El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no. Para determinar esto, el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios.<br />
<br />
<div> </div>ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.<br />
<br />
<div> </div>El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más frecuencia a mayor grado de preparación académica.<br />
<br />
<div> </div>ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean técnicas como:<br />
<br />
<div> </div><ul><li>La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el desempeño de varias labores. </li>
<li>La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado. </li>
<li>El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control. </li>
</ul><br />
<br />
<br />
<div> </div><br />
<div> </div>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-62313487136977717372010-08-16T11:43:00.000-07:002010-08-16T11:43:52.218-07:00Diseño de puestos de trabajoPor: Rafael A. Ballivian D. y Carola T. Gonzales C.<br />
<br />
En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar de administrar personas”; pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al entorno.<br />
<br />
<br />
Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. <br />
<br />
<br />
<br />
Fernández, (2004): “Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización”. <br />
<br />
<br />
<br />
Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas mágicas sino que es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseño, análisis y descripción de puestos. <br />
<br />
<br />
<br />
Raventos, (2004): “El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organización alcanzar la armonía y el máximo rendimiento”.<br />
<br />
<br />
<br />
Efectivamente, las nuevas teorías de gestión han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y puesto clave. <br />
<br />
<br />
<br />
BASE CONCEPTUAL <br />
<br />
<br />
<br />
Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. <br />
<br />
<br />
<br />
Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización. <br />
<br />
Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”. <br />
<br />
<br />
<br />
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”. <br />
<br />
<br />
<br />
De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado por los otros autores, se evidencia un enfoque todavía tradicional jerárquico, sin embargo otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque más transversal y lo presentan como parte de un proceso. <br />
<br />
<br />
<br />
Así, Mondy y Noe (1997) lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”.<br />
<br />
<br />
<br />
En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto o cargo de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noe como base conceptual para el presente trabajo. <br />
<br />
<br />
<br />
DISEÑO DE PUESTOS<br />
<br />
<br />
<br />
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa. <br />
<br />
<br />
<br />
Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000). <br />
<br />
<br />
<br />
Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”. <br />
<br />
<br />
<br />
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”. <br />
<br />
<br />
<br />
Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una óptica algo más amplia. <br />
<br />
<br />
<br />
Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”. <br />
<br />
<br />
<br />
Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”. <br />
<br />
<br />
<br />
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”. <br />
<br />
<br />
<br />
Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS <br />
<br />
<br />
<br />
Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es importante, ni necesario. <br />
<br />
<br />
<br />
No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos. <br />
<br />
<br />
<br />
Ya lo decía Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”. <br />
<br />
<br />
<br />
Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada puesto”. (Harper y Lynch, 1992).<br />
<br />
<br />
<br />
Pero el análisis y descripción de puestos como su nombre lo indica, está conformado por dos términos: por un lado, el análisis de puestos y por otro, la descripción de puestos. Algunos autores como Cuesta (2005), fusionan ambos términos; pero la mayoría de la literatura consultada trata los términos por separado para de esta forma definirlos minuciosamente. Por consiguiente, existen dos puntos de vista.<br />
<br />
<br />
<br />
Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de partida para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripción de puestos. <br />
<br />
<br />
<br />
En este sentido y para la realización del presente trabajo se tomará como referencia los criterios expuestos por Mondy, Folch y Cuesta. <br />
<br />
<br />
<br />
Ahora bien, y ¿qué es el análisis de puestos?. Chiavenato (1999), define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño”. <br />
<br />
<br />
<br />
El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992). <br />
<br />
Gomez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto. <br />
<br />
<br />
<br />
El análisis de puestos según Mondy y Noe (1997) es: “el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”. <br />
<br />
<br />
<br />
El mismo autor, propone desarrollar el análisis de puestos cuando: <br />
<br />
<br />
<br />
Ø Se funda una organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez. <br />
<br />
Ø Se crean nuevos puestos. <br />
<br />
Ø Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.<br />
<br />
<br />
<br />
Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”. <br />
<br />
<br />
<br />
En síntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.<br />
<br />
<br />
<br />
De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente. <br />
<br />
<br />
<br />
Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son plasmados en documentos básicos y muy útiles para recursos humanos: descripciones y especificaciones de puestos. <br />
<br />
<br />
<br />
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999) <br />
<br />
<br />
<br />
Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.<br />
<br />
<br />
<br />
Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”.<br />
<br />
<br />
<br />
Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas. <br />
<br />
<br />
<br />
En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante. <br />
<br />
<br />
<br />
CONCLUSIONES<br />
<br />
<br />
<br />
De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión de los recursos humanos. <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgE1WqcC6l48ZttgwP61N32QU8ogi7xBtEIVHqfLq4zARjxZVBSYOtkpiF-DIj04eVXjE8m7tedYmcmmyJzzG8z5XRAPQ_3pxj26I2inTTUQ5MUVQJmQzuCfGUn9tu-RjzXMlbfkpkeXakR/s1600/trabajo.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" ox="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgE1WqcC6l48ZttgwP61N32QU8ogi7xBtEIVHqfLq4zARjxZVBSYOtkpiF-DIj04eVXjE8m7tedYmcmmyJzzG8z5XRAPQ_3pxj26I2inTTUQ5MUVQJmQzuCfGUn9tu-RjzXMlbfkpkeXakR/s320/trabajo.jpg" /></a></div>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-90065914881475056992010-08-16T11:20:00.000-07:002010-08-16T11:20:06.938-07:00Diseño Puestos de Trabajo<object style="BACKGROUND-IMAGE: url(http://i3.ytimg.com/vi/6f358B59EVM/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/6f358B59EVM?fs=1&hl=en_US"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/6f358B59EVM?fs=1&hl=en_US" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-86671173823768485632010-08-07T21:56:00.000-07:002010-08-07T21:56:01.914-07:00Reclutamiento de Personal<object style="BACKGROUND-IMAGE: url(http://i4.ytimg.com/vi/gtdH8HSRPkA/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/gtdH8HSRPkA&hl=es_ES&fs=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/gtdH8HSRPkA&hl=es_ES&fs=1" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-49795675639072449872010-07-31T16:44:00.000-07:002010-07-31T16:44:05.000-07:00La Planeación Estratégica en el Departamento de Recursos HumanosEsta semana se trató en clases sobre el Departamento de Recursos Humanos y destacamos la Planeación Estratégica en el mismo, por tal motivo a continuación en un primer acto de memoria recordaremos que la Planeación, es la función que tiene por propósito determinar el curso preciso de acción que ha de seguirse, implantando las normas que habrá de orientarlo, la sucesión de rutinas para desarrollarlas y los valores de tiempo y números requeridos para su ejecución. En este sentido podemos pensar en la planeación como una función administrativa que consiente la sujeción de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción previamente planeada. <br />
<br />
Es posible clasificar los planes en múltiples tipos: <br />
<br />
1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos, programas y presupuestos. <br />
<br />
2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos. <br />
<br />
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces. <br />
<br />
Alfred D. Chandler, en 1962 planteó una perspectiva de "estrategia inicial", delimitándola como la programación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a promover y la concesión de los recursos obligatorios para obtener tales metas. <br />
<br />
Desde este punto de vista el pensamiento estratégico de empresas, es la combinación de percepciones creativas dentro de una perspectiva común que le permite a una empresa avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. <br />
<br />
Según Acle Tomasini, Alfredo “la planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances". <br />
<br />
El objetivo central de la planeación estratégica es alcanzar el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Bajo esta premisa la planeación estratégica, admite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede promover actividades e intervenir en ellas (en lugar de solo responder) y, por resultante, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. <br />
<br />
Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trate de un beneficio importante de la planeación estratégica, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la planeación estratégica está en el proceso, y no en la decisión o el documento que resulten. <br />
<br />
Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la planeación estratégica y que reconocen que la planificación debe incluir a gerentes y empleados de todos los niveles. En las organizaciones, el concepto de la planeación centralizada en manos de los directores está cambiando por la planeación descentralizada en manos de los gerentes de línea. El proceso representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no sólo significa papeleo entre los gerentes ejecutivos. En la planeación estratégica, lo peor que pueden hacer los estrategas es elaborar unilateralmente los planes estratégicos y después entregárselos a los gerentes de operaciones para que sean ejecutados.<br />
<br />
Cada vez son más las Empresas y organizaciones que usan la planeación estratégica para tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeación estratégica no garantiza el éxito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente. <br />
<br />
G.E. Greenley señala que la planeación estratégica produce los siguientes beneficios: <br />
<br />
1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y explotarlas. <br />
<br />
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. <br />
<br />
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.<br />
<br />
4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos. <br />
<br />
5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. <br />
<br />
6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado. <br />
<br />
7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas. <br />
<br />
8. Constituye un marco para la comunicación interna del personal. <br />
<br />
9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. <br />
<br />
10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.<br />
<br />
11. Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos. <br />
<br />
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades. <br />
<br />
13. Propicia una actitud positiva ante el cambio. <br />
<br />
14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de una organización. <br />
<br />
<strong>Planeación en los Recursos Humanos. </strong><br />
<br />
La planeación de recursos humanos, es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. <br />
<br />
La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite "situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. <br />
<br />
Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado. <br />
<br />
<strong>Importancia de la Planeación de Recursos Humanos</strong><br />
<br />
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación. Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes. <br />
<br />
<strong>Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y Planificación Estratégica de Recursos Humanos </strong><br />
<br />
La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planeación ofrece: <br />
<br />
• Una formulación clara de la misión de la organización. <br />
<br />
• Un compromiso del personal con esa misión. <br />
<br />
• Una declaración expresa de las hipótesis de partida. <br />
<br />
• Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación de personal capacitado y formado. <br />
<br />
La Planeación de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeación estratégica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y reasignación. <br />
<br />
La Planeación de Recursos Humanos considera la aplicación del proceso básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de una organización. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su logro dependerá del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global de la empresa. <br />
<br />
Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede: <br />
<br />
1. Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que se conozca el ambiente social, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los empleados. <br />
<br />
2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección. <br />
<br />
3. Alinear las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de la táctica y hacerlas coherentes.<br />
<br />
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.<br />
<br />
Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.<br />
<br />
La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan. El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y la planeación de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planeación de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.<br />
<br />
De esto se habló esta semana, consulten los enlaces interesantes y bibliográficos para obtener mayor información.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbyvusZZwRHv6roaZ_XQcqIj_YJ_X8aYUJNHWX0CybNOv64qSJNIcPUv4xas0KooVmraZZs0aojkmw5CRXLH-0B3Cfio3SGhD3RjMQo2wqYidGoVUgHZLHHbI4GFd57j28c6-S837XThIZ/s1600/Recursops+humanos.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" bx="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbyvusZZwRHv6roaZ_XQcqIj_YJ_X8aYUJNHWX0CybNOv64qSJNIcPUv4xas0KooVmraZZs0aojkmw5CRXLH-0B3Cfio3SGhD3RjMQo2wqYidGoVUgHZLHHbI4GFd57j28c6-S837XThIZ/s320/Recursops+humanos.jpg" /></a></div>Lic. Diliver UzcáteguiGestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-13086851364866836082010-07-24T14:18:00.000-07:002010-07-24T14:18:09.063-07:00La evolución de la Administración de Recursos HumanosEsta semana en el tema I, de la Unidad I de la asignatura Gestión de Personal, se estudió la evolución de la Administración de Recursos Humanos, destacando la misma en un primer momento desde la Revolución Industrial que como recordaremos se dio a mediados del siglo XVIII, siendo sus inicios en Inglaterra para extenderse después en toda Europa y América del Norte. La producción en esta fase de la sociedad humana creció enormemente y con ella las condiciones de hacinamiento, peligro, inseguridad y profunda insatisfacción lo que hizo que surgiera la necesidad de crear los Departamentos de Bienestar de Personal, antecesor directo de los Departamentos de Personal que conocemos hoy en día. Los Departamentos de Bienestar de Personal, velaban por la educación, vivienda, atención médica así como por impedir que se formaran los sindicatos y sus obvias consecuencias contraproducentes para la industria que comenzaba a apuntalarse. <br />
<br />
<br />
Luego, subrayamos el aporte de la Administración Científica o Taylorismo que se estableció en el siglo XX , incorporando todos los conocimientos de la ciencia y la tecnología a la administración con el propósito de mejorar la eficiencia, favoreciendo la capacitación y la especialización lo que creó la necesidad de establecer los Departamentos de Gestión de Personal. Los logros más relevantes de esta etapa histórica se centran en:<br />
<br />
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de modo tal que se pudiera determinar el método óptimo de ejecutar tareas;<br />
<br />
2. La selección científica de trabajadores.<br />
<br />
3. La ecuación y desarrollo científico del trabajador.<br />
<br />
4. La cooperación íntima y amistosa entre los trabajadores y empleados.<br />
<br />
De la Administración Científica pasamos a analizar la Evolución del Movimiento de las Relaciones Humanas, que es considerado como el primer movimiento trascendente y contundente en la concepción de nuevas formas de estudio del universo organizacional cuya perspectiva de las Relaciones Humanas surgió como reacción al enfoque de la organización que la visión clásica trató poco o nada. Por esta causa incluso la Teoría de las Relaciones Humanas se identifica como neoclásica y no como moderna, ya que sigue la forma teórica de la Teoría Clásica y se desarrolla como disciplina enfatizando la dimensión humana de la administración como un proceso lógico contra la despersonalización de la Teoría Clásica.<br />
<br />
Finalmente hablamos que en la actualidad se emplea la Teoría de la Contingencia, que tiene como enfoque de la administración a la tecnología. La palabra “Contingencia” significa algo incierto o eventual que bien puede suceder o no, hace referencia a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.<br />
<br />
Según Idalberto Chiavenato, no se alcanza la eficacia organizacional si se sigue un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no se ejecuta la Teoría de la Contingencia siguiendo un modelo único en una misma organización por cuanto ésta no es un objeto inerte sino entidad conformada por seres humanos y ya por esta causa es cambiante y puede requerir de diferentes tratamientos según sea la circunstancia.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggWMfZq1TyTFTsAo26G0_6wzzeFu7oDWk4vzVoVeicJniYgW_SJZ5FgSDyIrECraQ7Ebb5ABYevtJOhDKUtqsyiw1N7o-e1MmYA_Z2X8bEY7eDSAhAN30zE_Im9ttvueI8qNelRAD85Clk/s1600/rrhh.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; cssfloat: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggWMfZq1TyTFTsAo26G0_6wzzeFu7oDWk4vzVoVeicJniYgW_SJZ5FgSDyIrECraQ7Ebb5ABYevtJOhDKUtqsyiw1N7o-e1MmYA_Z2X8bEY7eDSAhAN30zE_Im9ttvueI8qNelRAD85Clk/s320/rrhh.jpg" width="320" /></a></div>Lic. Diliver UzcáteguiGestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-20152850526827530462010-07-24T10:44:00.000-07:002010-07-24T10:44:45.907-07:00IBM: el valor de las personas<object style="BACKGROUND-IMAGE: url(http://i3.ytimg.com/vi/RAmDiSAyWxo/hqdefault.jpg)" width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/RAmDiSAyWxo&hl=es_ES&fs=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/RAmDiSAyWxo&hl=es_ES&fs=1" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-36890608553686052042010-07-18T18:12:00.000-07:002010-07-18T18:13:02.762-07:00Orientaciones del curso<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-left: 26.95pt; text-align: left;"><span class="apple-style-span"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-left: 26.95pt; text-align: left;"><span class="apple-style-span"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEizVjWoLoa_rOOJrlQSvFDUSoIlPI8ymiZ4OKtmSGcAdl56PW8UVwAVGA_KecZlwQIom8Ki0sqGEs3uMxGHb9JZ8uKZCA4fj2L1AYcZ_dTQShG5dRrS9oKMJqDRqhJqaTCdLYctA4ORLQUh/s1600/elearning-300x300.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEizVjWoLoa_rOOJrlQSvFDUSoIlPI8ymiZ4OKtmSGcAdl56PW8UVwAVGA_KecZlwQIom8Ki0sqGEs3uMxGHb9JZ8uKZCA4fj2L1AYcZ_dTQShG5dRrS9oKMJqDRqhJqaTCdLYctA4ORLQUh/s320/elearning-300x300.jpg" width="320" /></a></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-left: 26.95pt; text-align: left;"><span class="apple-style-span"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las organizaciones emplean los recursos humanos, físicos, de capital y tecnológicos para la obtención de bienes y servicios, generándose diferentes grados de rentabilidad. En el ámbito mundial, los recursos humanos y su gestión constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos de una empresa sea pública o privada. De allí la importancia de este curso y la invitación a que cultive sus habilidades de gerente en pro de su éxito profesional.</span></span><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-left: 26.95pt; text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Mediante la tutoría telemática o virtual, usted tendrá conversaciones con el docente en la sala de conversación del cual puede acceder desde el aula virtual previamente dispuesto en el campus virtual de la universidad; es importante que usted haya leído su texto y tenga sus preguntas listas para cuando esté en línea.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> En cuanto a las tutorías, tome en cuenta lo siguiente antes de ingresar a la sala de conversación:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span></span><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Realice una lectura previa antes de ingresar a las tutorías virtuales.<o:p></o:p></span></span></div><div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span></span><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Revise el Foro y dé su punto de vista.<o:p></o:p></span></span></div><div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span></span><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Prepare un listado de preguntas antes de ingresar al aula virtual.<o:p></o:p></span></span></div><div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span></span><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Efectué sus autoevaluaciones, esto le permitirá analizar sus fortalezas y debilidades en el tema visto en la tutoría virtual al tiempo que lo prepara para los exámenes parcial y final.<o:p></o:p></span></span></div><div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span></span><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Usted ha entrado al sistema de estudio a distancia por lo tanto es recomendable que aprenda a hacer uso de las ventajas que el Internet le ofrece para comunicarse y obtener información, bajo esta premisa le invito a participar activamente en el blog de la asignatura ingresando a la siguiente dirección </span></span><a href="http://gestiondepersonaldued.blogspot.com/"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">http://gestiondepersonaldued.blogspot.com/</span></a><span style="line-height: 150%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><o:p></o:p></span></span></div><div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="line-height: 150%; margin-left: 54.6pt; text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Convenciones<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0.0001pt; margin-left: 71.4pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El tutor estará esperando su participación en la sala de conversación, según el horario de tutoría virtual del presente curso. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0.0001pt; margin-left: 71.4pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Seguidamente, se muestran los acuerdos para lograr una mejor comunicación a través de la sala de conferencias.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0.0001pt; margin-left: 71.4pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si usted quiere formular una pregunta, debe enviar esta a través del Chat, con esta señal el docente le dará el uso de la palabra, o absolverá su duda, recuerde que debe ser el docente quien le autorice para la apertura de su micrófono.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0.0001pt; margin-left: 71.4pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si usted está escribiendo un mensaje en el chat y no tiene la posibilidad de escribir más caracteres, coloque al final tres puntos suspensivos “. . . ” y envíe este mensaje, esta señal le indicará a todos los participantes que usted no ha culminado con su participación, sino que seguirá escribiendo otro nuevo mensaje, por ende, todos estarán a la expectativa de lo que usted siga escribiendo.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 0.0001pt; margin-left: 71.4pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·</span><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></span></span><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Utilice el chat para temas académicos, si usted tiene alguna pregunta sobre su calificación haga su consulta a través del correo electrónico </span><a href="mailto:d_uzcategui@mail.uap.edu.pe"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">d_uzcategui@mail.uap.edu.pe</span></a><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> Para la evaluación se tomará en cuenta tres criterios: Examen parcial (4ta semana), Actividad obligatoria (7ma semana) a más tardar y Examen Final (8va semana).<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Lic. Diliver Uzcátegui</span><o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-left: 53.4pt; text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><br />
</div>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-12758939805404237132010-07-18T17:58:00.000-07:002010-07-18T17:58:46.552-07:00Presentación del docente<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgGoH2rq6OYxFzmfBiSycsFEDPNDri50K5VzTCp3EWw163Cq4VTpmsOgAikax5nBX4WVs9XkfvlBpWoC2xavSPUwOWxX-vmrwJt34GZT_A2loVQHSAxhVNRGNLzkg5tcIaTfJ_Lob0WKICQ/s1600/foto+curriculo+Diliver+Uzc%C3%A1tegui.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgGoH2rq6OYxFzmfBiSycsFEDPNDri50K5VzTCp3EWw163Cq4VTpmsOgAikax5nBX4WVs9XkfvlBpWoC2xavSPUwOWxX-vmrwJt34GZT_A2loVQHSAxhVNRGNLzkg5tcIaTfJ_Lob0WKICQ/s200/foto+curriculo+Diliver+Uzc%C3%A1tegui.jpg" width="131" /></a></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif";"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La función del docente-tutor es ayudar a superar las dificultades que se presenten en relación a los contenidos y orientar el uso de los materiales de instrucción apropiados en cada caso. Por tal motivo le presentamos al profesional encargado de la labor Docente-Tutor.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Mi nombre es Diliver Uzcátegui, tengo una especialización en Docencia Universitaria, un Diplomado Internacional en Creatividad y Liderazgo, además de la licenciatura en Comunicación Social obtenidas en la ilustre Universidad de Los Andes de Mérida – Venezuela.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif";"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>He realizado cursos de especialización en Gerencia, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Recursos Humanos, Marketing, Comunicación Organizacional, Medios de Comunicación y Cine. Con experiencia de 10 años en labores de comunicación organizacional en empresas públicas y <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>privadas e incursión en la docencia universitaria en el aérea de la comunicación social.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Mis áreas de interés<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>se encuentran en el ámbito empresarial<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y la docencia universitaria; específicamente en los temas vinculados con la Organización Empresarial, Imagen Corporativa y Comunicación Organizacional.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif";">A través de las tutorías telemáticas y en los horarios que les haga llegar oportunamente la coordinación de carrera siéntanse en la libertad de hacer las consultas necesarias. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;"><br />
</div>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5926719014416756719.post-24651323779758054532010-07-18T17:53:00.000-07:002010-07-18T17:53:55.692-07:00Bienvenidos!!!!!!!!!!!!<div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjfvM-JCmcEoNlOalhs_MEhcoTo-9VK1KqDUnENpyj0dhIiOuBroy5OLWa4ZEOT_USYo-JBm__Y5v113sOWVkmfYbXjWJBy6wpBsZe0DBeYldm2xa2zJjHjqfBCvzbNYlDH5qDD0GoPwR68/s1600/welcome.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="218" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjfvM-JCmcEoNlOalhs_MEhcoTo-9VK1KqDUnENpyj0dhIiOuBroy5OLWa4ZEOT_USYo-JBm__Y5v113sOWVkmfYbXjWJBy6wpBsZe0DBeYldm2xa2zJjHjqfBCvzbNYlDH5qDD0GoPwR68/s400/welcome.jpg" width="400" /></a></div><div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="MsoNormal">Estimados estudiantes sean bienvenidos a esta nueva etapa académica, al curso Gestión de Personal de su carrera Ciencias Contables y Financieras de la Universidad Alas Peruanas, la cual deseo rinda los mejores frutos para su vida profesional, familiar y como ciudadano comprometido con el desarrollo de su país. De igual forma, les invitó a seguir este blog como herramienta 2.0 que le permitirá una mayor y mejor interacción con la docente de la asignatura.</div><div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="MsoNormal">Siendo esta la primera semana de actividad docente les informó que nos corresponde estudiar el tema: <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La Administración de Recursos Humanos de la Unidad I. Sírvanse a efectuar las lecturas correspondientes al tema y recuerde cumplir su participación en la sala de conferencia, foros, autoevaluaciones y demás actividades académicas. Complemente lo aportado durante la telemática visitando las siguientes direcciones:</div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt; text-indent: -18.0pt;"><span style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><a href="http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/index.html">http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/index.html</a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><div class="MsoListParagraph" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt; text-indent: -18.0pt;"><span style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><a href="http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlari.htm">http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlari.htm</a></div><div class="MsoListParagraph" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt; text-indent: -18.0pt;"><br />
</div><div class="MsoListParagraph" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt; text-indent: -18.0pt;"><br />
</div><div class="MsoListParagraph" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt; text-indent: -18.0pt;">Lic. Diliver Uzcátegui</div>Gestión de Personalhttp://www.blogger.com/profile/18293609385815612226noreply@blogger.com0